績(jì)效管理發(fā)生作用的機制是，通過(guò)恰當的激勵機制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jì)效，從而促進(jìn)部門(mén)和組織績(jì)效提升。以下是yjbys小編整理的績(jì)效管理4種典型模式分析，和大家一起分享。

　　1、“德能勤績(jì)”式

　　“德能勤績(jì)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

　　“德能勤績(jì)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jì)方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒(méi)有評價(jià)標準，更談不上設定績(jì)效目標。本文借用“德能勤績(jì)”的概念，就是因為這類(lèi)考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準確衡量、評價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標。從某市煙草專(zhuān)賣(mài)局(公司)對執法監督員的工作績(jì)效考核表可以看出，任何一項指標都沒(méi)有評價(jià)標準，考評者打分沒(méi)有評價(jià)依據。

　　“德能勤績(jì)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：

　　a、 很多企業(yè)是初始嘗試績(jì)效管理，績(jì)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jì)效考核上;

　　b、沒(méi)有部門(mén)考核的概念，對部門(mén)負責人的考核等同對部門(mén)的考核，沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負責人考核的明確區分;

　　c、考核內容更像是對工作要求的說(shuō)明，這些內容一般來(lái)源于公司倡導的價(jià)值觀(guān)、規章制度、崗位職責等;

　　d、績(jì)效考核指標比較簡(jiǎn)單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標;

　　e 、績(jì)效考核不能實(shí)現績(jì)效管理的戰略目標導向。

　　對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通�；�礎管理水平不是很高，績(jì)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jì)效管理，對組織和個(gè)人績(jì)效提升作用有限，雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jì)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著(zhù)公司基礎管理水平的提高，公司績(jì)效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

　　2、“檢查評比”式

　　國內目前績(jì)效管理實(shí)踐中“檢查評比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jì)效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導對績(jì)效管理工作比較重視，績(jì)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績(jì)效管理的認識在某些方面還存在問(wèn)題，績(jì)效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績(jì)效管理戰略導向作用不能得到實(shí)現。

　　“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價(jià)標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標外，絕大多數考核指標信息來(lái)自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關(guān)鍵業(yè)績(jì)方面的考核。

　　“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過(guò)定期不定期的檢查考核，員工會(huì )感受到壓力，自然會(huì )在工作要求及標準方面盡力按著(zhù)公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

　　這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jì)效考核結果沒(méi)有效度，也就是說(shuō)考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績(jì)效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著(zhù)公平目標和激勵作用的實(shí)現;二是由于考核項目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現不了績(jì)效管理的導向作用，員工會(huì )感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。

　　考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現戰略導向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：

　　第一、由于考核項目眾多，員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會(huì )過(guò)于在意;

　　第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現的問(wèn)題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績(jì)好，是因為別人運氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現，被考核者從心里就不會(huì )接受這樣的考核結果;

　　第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會(huì )導致績(jì)效考核出現“無(wú)意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線(xiàn)上級，不必對被考核者業(yè)績(jì)負責，會(huì )導致績(jì)效考核的隨意性，這樣會(huì )導致績(jì)效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會(huì )引起績(jì)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

　　3、 “共同參與”式

　　在績(jì)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jì)效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn)，這些組織顯著(zhù)特征是崇尚團隊精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導往往從穩定發(fā)展角度看問(wèn)題，不愿冒太大風(fēng)險。“共同參與”式績(jì)效管理有三個(gè)顯著(zhù)特征：一是績(jì)效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價(jià)，而且自我評價(jià)往往占有比較大的權重;三是績(jì)效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jì)效考核工作不會(huì )得到大家的極力抵制。

　　“共同參與”式績(jì)效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績(jì)效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jì)效管理有其適用范圍，如果采用不當會(huì )帶來(lái)嚴重負面效果，主要表現在：

　　第一、大部分考核指標不需要過(guò)多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無(wú)意識的誤差”;

　　第二、在自我評價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對自己的評價(jià)不可能公正客觀(guān)，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人;

　　第三、這種評價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;

　　第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng )新能力的扼殺，這對創(chuàng )新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng )造力。