引導語(yǔ)：　六個(gè)盒子，江湖人稱(chēng)"六個(gè)BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現過(guò)程的利器，是HRBP工具箱我們一起來(lái)閱讀學(xué)習。

　　一、六個(gè)盒子的簡(jiǎn)潔介紹

　　Q、六個(gè)盒子是什么鬼?

　　六個(gè)盒子，江湖人稱(chēng)"六個(gè)BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現過(guò)程的利器。

　　六個(gè)維度分別是“使命/目標、結構/組織、關(guān)系/流程、獎勵/激勵、支持/工具、管理/領(lǐng)導”。

　　Q、六個(gè)盒子核心作用是什么?

　　用HR小伙伴的話(huà)來(lái)說(shuō)“不管業(yè)務(wù)和組織架構怎么變，六個(gè)盒子跑一遍。”

　　因此，六個(gè)盒子也是一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤(pán)點(diǎn)現狀”、“打開(kāi)未來(lái)”，以及搭建起現實(shí)與未來(lái)的橋梁。幫助建立業(yè)務(wù)團隊的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。

　　Q、六個(gè)盒子具體怎么用?

　　可以作為幾種工具：

　　1、盤(pán)點(diǎn)工具：能夠就組織現狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。

　　2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個(gè)問(wèn)題到更全面看組織，

　　3、溝通工具：是一套簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，就組織狀態(tài)開(kāi)啟有效的溝通。

　　4、平臺工具：HR和業(yè)務(wù)在一張大圖上工作，能有效開(kāi)展工作。

　　Q、六個(gè)盒子使用場(chǎng)景是什么?

　　有三個(gè)主要場(chǎng)景：

　　1、新團隊摸底：當你進(jìn)入一個(gè)新團隊，想全面了解這個(gè)團隊。

　　2、組織中調頻：當你和關(guān)鍵人對話(huà)，深度進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)和現實(shí)狀況討論。

　　3、組織架構調整前：可用于幫助梳理現狀，找到調整后的目標。

　　Q、六個(gè)盒子適用于那些人?

　　業(yè)務(wù)Leader，期望對于組織有所發(fā)展的管理者，有責任感的領(lǐng)導者，和業(yè)務(wù)伙伴戰斗在一起的HRBP們。

　　Q、HR怎么才能玩轉六個(gè)盒子?

　　兩個(gè)要點(diǎn)：

　　1、日常對話(huà)：平時(shí)跟業(yè)務(wù) leader或核心骨干一對一的對話(huà)，有一個(gè)思維模型。

　　2、專(zhuān)業(yè)討論：與業(yè)務(wù)核心骨干團隊，同業(yè)務(wù)或管理大圖上討論，有一個(gè)專(zhuān)業(yè)工具。

　　Q、六個(gè)盒子到底講的是什么?

　　核心內容是：

　　1.使命——組織是否有清晰的使命?員工是否理解并認同公司的使命?

　　2.結構——企業(yè)內部工作是如何被分配的?考慮到使命時(shí)，人力資源的分配是否合理?

　　3.獎勵——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達成?

　　4.關(guān)系——公司各單元協(xié)調的方式是怎么樣的?缺乏協(xié)調是否會(huì )引起矛盾?

　　5.支持——支持組織工作的系統和流程是怎么樣的?

　　6.管理——被視作密切觀(guān)察其他五個(gè)盒子中非正常事件或意外結果的最后一個(gè)盒子。其作用就是否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài)?若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正?

　　Q、六個(gè)盒子落地關(guān)鍵點(diǎn)是什么?

　　三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1、Who和誰(shuí)用?關(guān)鍵是不是一個(gè)人去面對這些盒子，而是和誰(shuí)一起來(lái)探尋，即“INPUT”高質(zhì)量的信息將對于"OUTPUT"的有效性是重要影響。

　　2、Why為什么用?考慮到六個(gè)盒子的作用邊界，六個(gè)盒子是站在較為微觀(guān)看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點(diǎn)告訴了我們組織的事情——也就是業(yè)務(wù)實(shí)現過(guò)程的狀況。

　　3、How怎么用?有團隊DIY出了屬于自己的問(wèn)題和內容，也玩出了獨特的味道，通過(guò)在一起共識和討論提升了效率。不但聽(tīng)懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內容。

　　Q、六個(gè)盒子應用有什么要注意的?

　　常見(jiàn)的一些誤區：

　　1、過(guò)度聚焦：把所有問(wèn)題都歸結為某個(gè)盒子，并從這個(gè)盒子切進(jìn)去找解決方案。

　　2、過(guò)度簡(jiǎn)化：只關(guān)注某個(gè)盒子的靜態(tài)狀況，忽略六個(gè)盒子動(dòng)態(tài)的演進(jìn)過(guò)程

　　3、過(guò)度排序：把六個(gè)盒子當作強制排序，忽略了他們同時(shí)存在，彼此影響。

　　4、過(guò)度理想：把六個(gè)盒子當成萬(wàn)能鑰匙，不考慮六個(gè)盒子以外的其他因素。

　　二、六個(gè)盒子的案例解讀

　　案例：六個(gè)盒子在阿里云的案例

　　第一盒子：使命、戰略、目標

　　使命——愿景

　　戰略——三到五年的藍圖、里程碑

　　目標——一年左右切實(shí)可行的衡量指標

　　1、戰略大圖

　　●是否有清晰的客戶(hù)價(jià)值

　　●是否清晰

　　●是否讓人興奮

　　●大家是否有Buy in

　　2、戰略大圖落地

　　●戰略路徑是否清晰

　　●核心抓手是什么 ——能夠最體現戰略的落地點(diǎn)核心點(diǎn)或是核心事件或活動(dòng)，例如 阿里云200個(gè)HC，搜索：移動(dòng)搜索、云搜索

　　●是否被合理分解為各個(gè)部門(mén)的目標：化學(xué)分解而非物理分解

　　3、如何衡量(KPI是什么)

　　4、拼大圖

　　●這個(gè)環(huán)節主要是了解業(yè)務(wù)目標，業(yè)務(wù)邏輯，暫時(shí)不需要考慮人的因素。

　　●抓手——從量變到質(zhì)變

　　●關(guān)于客戶(hù)價(jià)值——

　　(1)客戶(hù)是誰(shuí)，細分客戶(hù)市場(chǎng)

　　(2)客戶(hù)需要解決的問(wèn)題是什么

　　(3)什么情況出現才表示的問(wèn)題解決了(解決問(wèn)題的展現結果)

　　例如：運維的客戶(hù)需求：系統的穩定/系統的靈活/成本

　　(4)怎么判斷客戶(hù)價(jià)值已經(jīng)清楚了?——看業(yè)務(wù)部門(mén)是否已近達成一致，客戶(hù)的聲音是被清晰的在內部傳遞的。阿里云是技術(shù)驅動(dòng)業(yè)務(wù)。

　　第二個(gè)盒子：結構&組織

　　1、排兵布陣

　　●分工&職責是否都清晰

　　●模糊邊界越來(lái)越多，挑戰在于：各司其職、混戰

　　●如何看待跨界

　　2、核心關(guān)鍵部門(mén)Leader是否勝任?

　　●如何搭配

　　●有什么好處和風(fēng)險

　　●能力有啥缺失?有沒(méi)有發(fā)展計劃?

　　3、戰略所需要的核心能力是否具備?

　　4、扁平化是趨勢、彈性、自我驅動(dòng)

　　●清晰的分析組織，從業(yè)務(wù)和人來(lái)看，哪些人是外招、哪些是內招、培養的周期。

　　●阿里云之前的業(yè)務(wù)需要，主要招聘技術(shù)人員，但目前技術(shù)穩固的情況下，人員可能要更多的進(jìn)行內部流轉。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的形式，了解組織的需求。

　　●呼之即來(lái)，來(lái)之即戰，戰之即散——未來(lái)的方向。

　　第三個(gè)盒子：關(guān)系&流程

　　1、部門(mén)和主體其他部門(mén)的關(guān)系

　　●與集團相關(guān)業(yè)務(wù)塊的關(guān)系

　　●產(chǎn)品、工程、技術(shù)的關(guān)系

　　●和客戶(hù)部門(mén)、橫向部門(mén)的關(guān)系

　　●創(chuàng )新小組和本職業(yè)務(wù)的關(guān)系

　　2、關(guān)注官方的流程，更要關(guān)注民間的流程

　　3、邊界模糊是常態(tài)

　　4、組織文化：讓大家在面臨選擇時(shí)判斷一致，而不依賴(lài)于流程制度，人際依賴(lài)越來(lái)越強。

　　第四個(gè)盒子：酬勞&激勵

　　1、獎勵：由外而內 激勵：由內而外

　　●什么是個(gè)體動(dòng)力

　　●是否了解和釋放了個(gè)體的能量和潛力

　　●對什么行為和結果予以獎勵

　　●對什么行為和結果給予鼓勵

　　●誰(shuí)被獎勵

　　●誰(shuí)獎勵個(gè)體

　　●獎勵是公平和有序的嗎?

　　●獎勵個(gè)體還是團隊

　　2、如何獎勵和激勵

　　●物質(zhì)、獎項、無(wú)意識的潛意識影響、辦公環(huán)境，鼓勵創(chuàng )新

　　●多長(cháng)時(shí)間做一次激勵，激勵的范圍(集體還是個(gè)人)

　　第五個(gè)盒子：支持&工具

　　1、是否有足夠的資源去做?

　　●硬的：技術(shù)資源

　　●軟的：關(guān)系、連接

　　2、公開(kāi)透明的協(xié)調程序

　　計劃、預算、控制、信息、評估的流程

　　3、支持：

　　●技術(shù)、服務(wù)、合作、制度、工具

　　●禁區和底線(xiàn)清楚

　　●協(xié)調自己控制區域以外資源的能力

　　●員工有不斷成長(cháng)能力的機會(huì )和資源

　　●關(guān)系：你對合作伙伴的了解認同和合作伙伴對你的了解認同。

　　第六個(gè)盒子：管理和領(lǐng)導

　　正確的做事&做正確的事

　　1、在第一個(gè)盒子的表現：指明方向，使眾人行

　　2、在第二個(gè)盒子的表現：排兵布陣，知人善用

　　3、在第三個(gè)盒子的表現：建機制，造土壤

　　4、在第四個(gè)盒子的表現：夢(mèng)想驅動(dòng)，獎?wù)l(shuí)罰誰(shuí)

　　5、在第五個(gè)盒子的表現：協(xié)調資源，擴大影響力

　　三、六個(gè)盒子在阿里的實(shí)踐心得

　　分享嘉賓：2011年加入阿里電銷(xiāo)的前線(xiàn)團隊，2014年的四月份轉的后臺HRG 。

　　【提問(wèn)：你在什么樣的背景下選用了“六個(gè)盒子”工具?】

　　阿里HRG：

　　1、業(yè)務(wù)的差異：我轉到后臺，發(fā)現前線(xiàn)與后臺的業(yè)務(wù)和組織非常不同：業(yè)務(wù)上，前臺是相對簡(jiǎn)單一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，而后臺相對復雜，有18條業(yè)務(wù)線(xiàn)，包括商業(yè)產(chǎn)品、策劃、品控、培訓、資源管理、業(yè)務(wù)拓展等;同時(shí)，我的搭檔在后臺也變成了五個(gè)。

　　2、遇到的挑戰：隨著(zhù)這些業(yè)務(wù)現狀的差異性，組織的方式也變得非常有挑戰。前線(xiàn)很統一，后臺變得更加要靈活，作為HRG，我變得很難有精力全程參與所有的大小業(yè)務(wù)會(huì )議，最大挑戰是如何快速看清業(yè)務(wù)和組織的現狀，找到HR的核心發(fā)力點(diǎn)。

　　3、使用的初衷：六個(gè)盒子的工具給了我一些快速地做出診斷的方法，與業(yè)務(wù)伙伴們一起找到核心的發(fā)力點(diǎn)，這是我運用這個(gè)工具的初衷。

　　【提問(wèn)：在運用六個(gè)盒子的過(guò)程中，需要做什么樣的準備嗎?】

　　阿里HRG：六個(gè)盒子在阿里就那么幾個(gè)人會(huì )講課，我也聽(tīng)過(guò)好幾個(gè)版本的內容。我自己面臨的是一個(gè)小的組織，想要請到講師來(lái)幫助，現實(shí)上比較困難的，最后決定我自己來(lái)，也就從這兒開(kāi)始了我與六個(gè)盒子的緣份。前面主要有幾個(gè)準備動(dòng)作：

　　第一是明確了只有我自己來(lái)授課和幫助團隊一起跑六個(gè)盒子。

　　第二是如果我來(lái)做，用什么方式和流程來(lái)做。

　　第三是從理論和實(shí)踐活動(dòng)都要做什么準備。

　　【提問(wèn)：六個(gè)盒子落地的現場(chǎng)什么樣的?】

　　阿里HRG：分為理論和實(shí)踐兩部分：

　　1、理論的部分：比如開(kāi)場(chǎng)部分梳理部分，要講清楚幾個(gè)問(wèn)題：“六個(gè)盒子是什么?”、“為什么要用六個(gè)盒子?”、“六個(gè)盒子的價(jià)值是什么?”、“六個(gè)盒子能夠帶來(lái)什么?”。比如說(shuō)“使命和目標”這個(gè)盒子，核心講清楚幾個(gè)問(wèn)題，“今天為什么我們要談這個(gè)內容?”、“使命和目標分別是什么?”、“為什么當下我們要重點(diǎn)談目標”、“這個(gè)內容需要回答清楚的內容是什么?”、“如何理解客戶(hù)、合作伙伴、支持方的差異”、“內容如何衡量好與不好的標準是什么?”等等。

　　2、實(shí)戰的部分：關(guān)鍵是是現場(chǎng)前的準備，要在流程、問(wèn)題、機制，如何做引導等上進(jìn)行設計和思考，當然核心的目的是什么呢?組織診斷的核心目的是什么?我認為應該是真實(shí)地呈現現狀和問(wèn)題，而不是抱怨過(guò)去，或是探討未來(lái)的愿景。所有的人和流程的設計，最終的目的是讓所有人都參與進(jìn)來(lái)，敢于講真話(huà)，是整個(gè)過(guò)程的核心要Hold的場(chǎng)域。

　　【提問(wèn)：第一次使用六個(gè)盒子，大家給予你的反饋如何?】

　　阿里HRG：透過(guò)六個(gè)盒子跑幾遍后，我發(fā)現的變化是：

　　1、業(yè)務(wù)Leader的反饋：從原來(lái)的焦慮變得有力量而篤定。

　　2、業(yè)務(wù)同學(xué)的反饋：從原來(lái)認為是Leader的事情變成是我們共同要面對的事情。

　　3、我個(gè)人的反饋：從原來(lái)我個(gè)體的看見(jiàn)，只是點(diǎn)對點(diǎn)的建議，力量是不足的，現在感覺(jué)更有力量和動(dòng)力。

　　4、整體上的反饋：經(jīng)過(guò)六個(gè)盒子后，大家共同看見(jiàn)，有一個(gè)共同的語(yǔ)境，在同一個(gè)視角去發(fā)現業(yè)務(wù)和組織的現狀，變得不再是自己，而是和一群人一起，更容易達成共識，這是大家共同推動(dòng)的結果。

　　【提問(wèn)：”六個(gè)盒子”實(shí)踐最困難是什么?】

　　阿里HRG：還沒(méi)有開(kāi)始的時(shí)候是有很多的焦慮和擔心的，擔心搞砸了，擔心搭檔不滿(mǎn)意，擔心現場(chǎng)自己HOLD不住�？梢坏╅_(kāi)始了，就沒(méi)有什么困難可言了，在現場(chǎng)就會(huì )很自然的在場(chǎng)子里，和搭檔一起堅定地往下走，邊做邊設計。

　　我內心的信心是：不是一個(gè)人的事，是大家共同在做組織診斷。

　　【提問(wèn)：如果要告訴即將使用”六個(gè)盒子”的小伙伴們一句話(huà)，你會(huì )說(shuō)什么?】

　　阿里HRG：幾場(chǎng)跑下來(lái)我最大的感受是，想要做一件事很難，特別是在策劃的階段，但當真正的實(shí)現時(shí)，發(fā)現沒(méi)有想象中這么難，只要開(kāi)始實(shí)踐開(kāi)始時(shí)，就成功90%成了。

　　實(shí)踐的勇氣非常重要，就如奧托說(shuō)到0.8的原則，就是邊實(shí)踐邊反思。我們要相信六個(gè)盒子的力量，它足夠幫助到業(yè)務(wù)和組織的，就是實(shí)踐實(shí)踐再實(shí)踐,實(shí)踐的力量可以幫助我們活出來(lái)。