導語(yǔ)：無(wú)論是BP還是任何一個(gè)HR的崗位，如果想在企業(yè)中有價(jià)值，就必須了解具體業(yè)務(wù)，做有用的事。

　　1、聚焦客戶(hù)

　　現在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為用戶(hù)思維、體驗思維，歸根結底都是客戶(hù)思維。原來(lái)人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)：企業(yè)中人力資源部門(mén)應該服務(wù)的客戶(hù)是誰(shuí)?有的說(shuō)是員工。

　　有的HR認為自己是管理部門(mén)，是幫助企業(yè)去監督和管理所有業(yè)務(wù)人員的，這似乎也無(wú)可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門(mén)，而是同時(shí)具備服務(wù)職能。

　　事實(shí)上，人力資源的客戶(hù)，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管，甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶(hù)已經(jīng)不錯了，但有幾個(gè)人是真正站在員工角度考慮問(wèn)題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說(shuō)是你沒(méi)本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問(wèn)題?

　　目前，很多企業(yè)人力資源部門(mén)都試圖成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，因為只有需要你自負盈虧時(shí)，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶(hù)思維。這時(shí)不得不考慮：你設計的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門(mén)所需的嗎?如果無(wú)人埋單，你將毫無(wú)價(jià)值!這也是人力資源部經(jīng)常說(shuō)的，“組織、機制改變人的行為”吧。

　　當然，聚焦客戶(hù)不是簡(jiǎn)單的迎合，而是讓客戶(hù)滿(mǎn)意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉自身角色，知道自己存在的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你不會(huì )設計一個(gè)績(jì)效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門(mén)，而是認真了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，明確績(jì)效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決哪些問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )用、愛(ài)用、搶著(zhù)用。這樣，你就和客戶(hù)間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶(hù)。

　　2、理解業(yè)務(wù)

　　我給企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)發(fā)現一個(gè)現象，一位企業(yè)老板想培養人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷(xiāo)售體系，最好直接去一線(xiàn)做銷(xiāo)售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。

　　而這位人力資源負責人，也覺(jué)得只要在銷(xiāo)售部門(mén)幫助負責人做一做人員管理，就對人和業(yè)務(wù)都會(huì )了解。

　　我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門(mén)實(shí)踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機會(huì )深入一線(xiàn)，將會(huì )有更加深刻的理解。同時(shí)，你將會(huì )和業(yè)務(wù)部門(mén)平等對話(huà)，不再是門(mén)外漢。

　　但問(wèn)題又來(lái)了，很多HR是從參加工作開(kāi)始就從事HR工作，沒(méi)有輪崗的機會(huì )，是不是就不能做好HR呢?其實(shí)不是。只要你有心，愿意多花時(shí)間去參加業(yè)務(wù)會(huì )議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導溝通，就能得到很多有效的信息，也會(huì )逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類(lèi)工作的集合體，只要你懂得融會(huì )貫通，了解業(yè)務(wù)并不是難事。

　　對于人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因為沒(méi)有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)接受或簡(jiǎn)單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話(huà)，而是真的潛心去溝通、學(xué)習、研究、思考，一定要跨越這個(gè)鴻溝!而B(niǎo)P意為業(yè)務(wù)伙伴，可見(jiàn)理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴?

　　3、澄清問(wèn)題

　　當你幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題的時(shí)候，效果并不好的原因是什么?其實(shí)更多的是因為你沒(méi)有幫業(yè)務(wù)部門(mén)真正澄清問(wèn)題。

　　在我做顧問(wèn)的一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上，每個(gè)業(yè)務(wù)老總都在匯報結束后，指出其他部門(mén)的很多問(wèn)題，卻不談自己的問(wèn)題。我提出的第一個(gè)問(wèn)題是：請問(wèn)，這個(gè)會(huì )議的目的是什么(難道是批斗會(huì ))?第二個(gè)問(wèn)題：你們剛才說(shuō)的都是問(wèn)題嗎?

　　這么舉例，其實(shí)是想和大家澄清什么是問(wèn)題。這里包含三個(gè)層面：

　　第一，是你的問(wèn)題還是別人的問(wèn)題?

　　我們往往會(huì )說(shuō)別人的問(wèn)題，但請問(wèn)，別人的問(wèn)題你能解決嗎?從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，首先要分析自己的問(wèn)題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問(wèn)題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見(jiàn)才有價(jià)值。

　　第二，是現實(shí)的問(wèn)題還是演繹的問(wèn)題?

　　我們很多時(shí)候會(huì )說(shuō)一些話(huà)，比如某個(gè)員工會(huì )對領(lǐng)導說(shuō)，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦?我會(huì )把它轉為現實(shí)的問(wèn)題，即請問(wèn)大家是誰(shuí)?都有誰(shuí)說(shuō)了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問(wèn)題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問(wèn)的都是現實(shí)的問(wèn)題嗎?

　　第三，是將來(lái)的問(wèn)題還是過(guò)去的問(wèn)題?

　　很多人往往會(huì )說(shuō)，“我原來(lái)就是這么干的。”其實(shí)原來(lái)已經(jīng)是過(guò)去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來(lái)。在分析問(wèn)題時(shí)，我們要看清楚，到底哪些是對未來(lái)產(chǎn)生影響的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過(guò)去的經(jīng)驗里。

　　至此，你是不是真正清楚了到底什么是問(wèn)題?如果BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)真正澄清問(wèn)題，其實(shí)離問(wèn)題的解決已經(jīng)不遠。而HRBP一定要具備這個(gè)素質(zhì)。問(wèn)題澄清以后，解決方案可以交給COE(專(zhuān)家中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

　　以上這三項是我認為HRBP具備的最重要的勝任力。接下來(lái)將接著(zhù)談另外四個(gè)勝任力指標。即：建立關(guān)系、結果導向、有效創(chuàng )新、專(zhuān)業(yè)能力。

　　4、建立關(guān)系

　　我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句“豪言”：想做一個(gè)好的HR，一個(gè)必備條件是要有好酒量。聽(tīng)眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區，不能和業(yè)務(wù)部門(mén)拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門(mén)建立信任?哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見(jiàn)誠意。于是我在山東企業(yè)任職時(shí)，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。

　　但酒肉關(guān)系只是初級的關(guān)系，如果要真正贏(yíng)得信任，必須為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值，一定要關(guān)注利益相關(guān)人。每當我們推行一件事，會(huì )涉及很多人，比如績(jì)效管理，會(huì )涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會(huì )涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長(cháng)。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績(jì)效是為了扣錢(qián);中層不希望拍腦袋打分還要硬著(zhù)頭皮面談;高層不希望這只是一個(gè)形式……