小編：騰訊大家感覺(jué)都會(huì )很熟悉，但騰訊人力資源管理模式就不一定了，尤其是騰訊HRBP管理模式。
1、騰訊公司簡(jiǎn)介
一句話(huà)，騰訊公司是目前中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國用戶(hù)最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。
2、騰訊七大事業(yè)群
1、微信事業(yè)群(WeiXin Group，簡(jiǎn)稱(chēng)WXG)負責微信基礎平臺、微信開(kāi)放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展，并包括郵箱、通訊錄等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運營(yíng)。
2、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(InteractiveEntertainment Group，簡(jiǎn)稱(chēng)IEG)：負責網(wǎng)絡(luò )游戲為主體的板塊，是騰訊營(yíng)收最大的板塊，也是國內營(yíng)收最大的網(wǎng)游平臺。
3、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(MobileInternet Group，簡(jiǎn)稱(chēng)MIG)：聚焦于瀏覽器、安全、搜索、應用平臺等平臺型業(yè)務(wù)。
4、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SocialNetwork Group，簡(jiǎn)稱(chēng)SNG)：以QQ與QQ空間為基礎打造大社交平臺，為用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的通訊與社交網(wǎng)絡(luò )等綜合性服務(wù)。
5、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(Online MediaGroup，簡(jiǎn)稱(chēng)OMG)：全媒體業(yè)務(wù)平臺，旗下包括騰訊網(wǎng)、騰訊微博、騰訊視頻、騰訊智慧等品牌。
6、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CorporateDevelopment Group，簡(jiǎn)稱(chēng)CDG)：在騰訊內部擔當戰略規劃、投資者關(guān)系維護、公司品牌建設、業(yè)務(wù)孵化和投資并購等角色。
7、技術(shù)工程事業(yè)群(Technologyand Engineering Group，簡(jiǎn)稱(chēng)TEG)：騰訊內部的技術(shù)支撐平臺，為公司提供全方位的運營(yíng)解決方案和服務(wù)支持。
8、職能系統：騰訊內部的運營(yíng)支撐平臺，涵蓋法務(wù)、行政、公關(guān)、采購、基建、財經(jīng)、人力資源等重要職能，是公司這部精密機器得以順利運轉的粘合劑和潤滑劑。
3、騰訊人力資源發(fā)展簡(jiǎn)史
1998年，騰訊創(chuàng )立初期，由于員工人數較少，人力資源管理職能還較為簡(jiǎn)單，公司并沒(méi)有設置獨立的人力資源管理部門(mén)，由創(chuàng )始人陳一丹來(lái)主管負責人力資源與行政工作。
2001年，騰訊的人力資源工作，還與財務(wù)、行政統一稱(chēng)為財務(wù)行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時(shí)的人力資源管理的主要工作就是負責招聘員工和進(jìn)行內部審計。
2002年，騰訊公司的員工規模已經(jīng)達到200多人，公司的行政職能從原來(lái)的財務(wù)行政人事部剝離，財務(wù)與人力資源管理仍然統一于財務(wù)人事部。在這個(gè)階段，騰訊整體上的規模還不是很大，公司面臨的主要是業(yè)務(wù)的壓力，人力資源管理多為傳統的事務(wù)性工作。
2003年，騰訊公司的員工人數不斷膨脹，人力資源管理也越來(lái)越重要，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立。當時(shí)部門(mén)人數很少，只有7、8個(gè)員工。盡管人力資源管理部門(mén)簡(jiǎn)單，但是“員工是企業(yè)第一財富”的觀(guān)念已經(jīng)開(kāi)始深入人心。
2005年，騰訊員工人數已經(jīng)突破2000人。公司如何在快速增長(cháng)中保持原有企業(yè)文化不被沖淡成為了人力資源管理工作的最大挑戰，騰訊人力資源部于牽頭做了一些企業(yè)文化提升的項目，公司提出四句管理理念：“關(guān)心員工成長(cháng)、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束。”
2006年，騰訊的員工人數已經(jīng)接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培養亟待加強，同時(shí)公司也迫切需要根據企業(yè)的戰略需求全方位發(fā)展員工，這些都對培訓提出了新的要求。
2007年，騰訊于9月10日成立了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一個(gè)企業(yè)大學(xué)——騰訊學(xué)院，以培養更多優(yōu)秀人才為核心目標，致力于搭建一個(gè)有騰訊特色的學(xué)習型組織。
2009年，騰訊員工超過(guò)6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門(mén)經(jīng)理然后就是高管層，分為三級。后來(lái)增加了一個(gè)基層管理干部的層級，為靈活高效地支持一線(xiàn)作戰單元人力資源工作，人力資源 BP(Bussiness Partner)團隊開(kāi)始建立。
2010年，騰訊開(kāi)始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開(kāi)始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心(Shared Service Center，SSC)開(kāi)始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰略和交付業(yè)務(wù)部門(mén)個(gè)性化的人力資源需求。
2011年，騰訊員工逐漸爆增到2萬(wàn)人，后面人力資源發(fā)展歷史暫略……
小結：騰訊的人力資源管理從一個(gè)與財務(wù)、行政共處同一部門(mén)，逐步發(fā)展至完整的人力資源管理組織結構，從職能導向逐漸發(fā)展為客戶(hù)價(jià)值導向。如圖所示。
4、騰訊人力資源發(fā)展三階段
第一階段：人力資源管理建立期(從1998年到2003年)
公司逐漸建立起來(lái)人力資源部，這個(gè)時(shí)期屬于公司的初創(chuàng )期，公司亟需建立起獨立的人力資源管理體系;
人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主;角色職能為行政職能類(lèi)角色，較為單一。
這個(gè)時(shí)期的人力資源管理組織結構是以職能為導向的，但是管理理念中已經(jīng)出現了客戶(hù)價(jià)值導向的理念與思想的萌芽。
第二階段：人力資源管理發(fā)展轉型期(2003年-2009年)
這個(gè)時(shí)期是以公司的企業(yè)文化管理委員會(huì )和騰訊學(xué)院的建立為標志。
在這個(gè)時(shí)期，騰訊面臨著(zhù)企業(yè)文化被稀釋?zhuān)瞬艃浜团囵B跟不上企業(yè)發(fā)展等問(wèn)題;公司對人力資源管理的要求劇增，公司逐步建立起職業(yè)發(fā)展體系、培訓體系，進(jìn)行企業(yè)文化的優(yōu)化與變革等，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰略性角色和員工合作伙伴角色開(kāi)始顯現。
隨著(zhù)員工規模的不斷擴大，員工發(fā)展是否與行業(yè)和公司的發(fā)展同步是急需解決的一個(gè)問(wèn)題，公司的解決之道主要是靠文化——專(zhuān)門(mén)成立文化管理委員會(huì )，推廣企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，加快新人融入公司的步伐。(奚丹)
第三階段：人力資源管理新型組織結構的建立期(2009年至今)
這個(gè)時(shí)期公司業(yè)務(wù)和員工對人力資源管理的需求日益多元化和差異化。
公司期望人力資源管理工作能夠融匯公司戰略、推動(dòng)組織變革、提供專(zhuān)業(yè)快捷的人力資源服務(wù)、靈活高效地支持一線(xiàn)業(yè)務(wù)單元人力資源工作。人力資源管理角色更加多元化，戰略性角色特征十分明顯。
這個(gè)階段人力資源管理組織建立完善了人力資源專(zhuān)家線(xiàn)、人力資源共享中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這三大組織結構，騰訊形成了客戶(hù)價(jià)值導向的人力資源管理組織結構。