企業(yè)最寶貴的資源是人才，對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，持續實(shí)現企業(yè)外部人才引進(jìn)與內部人才培養是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的基本前提。在人力資源高速發(fā)展的前提下，為了做到快出人才、多出人才，我國企業(yè)開(kāi)始陸續地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業(yè)人才培養工作，其中最顯著(zhù)的現象就是：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)人力資源部門(mén)不設培訓管理職能的、各類(lèi)企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現。

　　與此同時(shí)，企業(yè)對內部人才培養的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，與國內培訓市場(chǎng)以及企業(yè)內部培訓管理部門(mén)快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養卻并未得到有效提升，國內人力資源市場(chǎng)中高端人才明顯稀缺且不能滿(mǎn)足中國企業(yè)快速發(fā)展之需求。

　　其實(shí)筆者究其原因在于，中國企業(yè)在人才培養時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地走入了誤區、甚至是死胡同。當下的中國企業(yè)如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業(yè)后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點(diǎn)小，人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營(yíng)之所需，人才市場(chǎng)依然是供不應求。

　　企業(yè)的人才培養工作是一個(gè)系統的工程，它必須從企業(yè)實(shí)際的人力資源現狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長(cháng)遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經(jīng)營(yíng)規劃落地之需要，有針對性地進(jìn)行各項人力資源的訓練和開(kāi)發(fā)的活動(dòng)。

　　因此企業(yè)不能簡(jiǎn)單的把人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暴露出來(lái)的人力資源數量與質(zhì)量的短板、盤(pán)點(diǎn)與掌握企業(yè)現在既有人力資源的現狀，發(fā)展出未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的人力資源數量與質(zhì)量。

　　要搞清楚這個(gè)問(wèn)題，我們需要真正去盤(pán)點(diǎn)與解析企業(yè)既有的人力資源現狀，并對比于企業(yè)未來(lái)戰略規劃發(fā)展所需之人力資源而發(fā)現出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業(yè)人才培養體系的目的、目標。

　　很多企業(yè)都有做人才培養體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發(fā)現效果并不理想。最明顯的證據就是：企業(yè)的業(yè)績(jì)表現在較長(cháng)時(shí)間后并未實(shí)現大幅增長(cháng)。

　　俗話(huà)說(shuō)：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業(yè)都不可能展現出比它的最高主管更宏觀(guān)的愿景與更卓越的績(jì)效。國內企業(yè)的人才培養很多都是把重點(diǎn)放在基層員工上，而沒(méi)有聚焦在中高層人才上。打蛇打七寸，培養中高層人才才是人才培養的關(guān)鍵所在。

　　因此，培養未來(lái)企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養現在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對無(wú)力。我們可以想象一下：如果上級沒(méi)有能力獲得繼續升遷，他帶出來(lái)的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎?

　　當管理者能夠并且愿意承擔指導下屬的職責時(shí)，還要被指導人能夠全心投入、并接受這些指導。杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：你可以拒絕學(xué)習，但你的競爭對手不會(huì )。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有崇尚學(xué)習的文化，人人都反對學(xué)習的話(huà)，那么我們培養人才的目標仍然會(huì )落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會(huì )后繼無(wú)力。