未來(lái)的競爭一定是資源的競爭，即客戶(hù)資源和人才資源，客戶(hù)資源的把控需要人，因此人才將會(huì )是未來(lái)企業(yè)間最大的競爭，企業(yè)人才也將是企業(yè)的核心競爭力，如何將核心競爭力發(fā)揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個(gè)就值得企業(yè)去深思。 筆者結合自身工作經(jīng)驗，簡(jiǎn)單的分享企業(yè)在可以做的四個(gè)方面。
第一：好的激勵制度
我們先從激勵帶來(lái)的效果來(lái)看看，當在工作中沒(méi)有激勵的時(shí)候，上司給員工分配任務(wù)或目標的時(shí)候，員工更多的時(shí)候會(huì )有這樣的心態(tài)：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺(jué)，心態(tài)好的員工的只會(huì )認真做好，心態(tài)不好的員工就會(huì )跟上司對著(zhù)干。 如果有激勵，員工一般會(huì )產(chǎn)生爭先恐后搶著(zhù)干的狀態(tài)，由“要我干”轉變成“我要干”，變被動(dòng)為主動(dòng)，這樣的狀態(tài)下，員工一般是積極主動(dòng)的，做事的狀態(tài)也會(huì )由認真轉變?yōu)槿σ愿�，認真也是個(gè)很好的狀態(tài)，可是相比全力以赴來(lái)說(shuō)看稍微欠缺些，由此可見(jiàn)激勵對員工積極性的調動(dòng)是多么有用的。
在實(shí)施激勵的過(guò)程中一定要注意激勵的制定方法，很多時(shí)候企業(yè)在制定激勵的時(shí)候，帶著(zhù)感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來(lái)的激勵一般達不到激勵的目的。如：在制定激勵過(guò)程中只有正激勵沒(méi)負激勵，這樣只會(huì )對自我要求積極上進(jìn)的員工起到激勵作用，對于安于現狀，不思進(jìn)取的人是沒(méi)有任何推動(dòng)作用，很多工作的推動(dòng)或者結果要好，更多需要的是團隊的合作，同時(shí)人是環(huán)境的產(chǎn)物，如果整個(gè)工作的環(huán)境都是積極上進(jìn)，相信團隊所有的成員都會(huì )更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會(huì )逐步被環(huán)境影響，從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業(yè)在制定激勵的時(shí)候只有物質(zhì)激勵，而很少有精神激勵，其實(shí)這樣的激勵也是不合理的，根據馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時(shí)期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學(xué)校出來(lái)到一個(gè)企業(yè)，當時(shí)我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿(mǎn)足，當在企業(yè)做了一年之后，也具備了一定的能力和經(jīng)驗，還是原來(lái)的待遇，我開(kāi)始有想跳槽的想法了，因為我此時(shí)的需求也在發(fā)生變化，需要參與一些社會(huì )活動(dòng)，比如交際的需要，談?wù)勁笥训取?/p>
可是原來(lái)的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動(dòng)。兩年之后，隨著(zhù)能力和經(jīng)驗的不斷提升，此時(shí)的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業(yè)制定激勵時(shí)如果沒(méi)這個(gè)方面的考慮，相信制定出來(lái)的激勵也不能達到激勵的目的，還有可能導致員工的離職，因為員工的需求沒(méi)得到滿(mǎn)足，員工在公司工作的肯定很不開(kāi)心，工作是否開(kāi)心也成為員工選擇企業(yè)的一個(gè)標準。因此在制定激勵的時(shí)候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關(guān)的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個(gè)任務(wù)，在達成任務(wù)了，給予個(gè)人物質(zhì)激勵，獎勵團隊的時(shí)候，可以采取精神激勵(如：集體旅游、卓越團隊等)。
同時(shí)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實(shí)際的管理過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì )遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時(shí)間后，發(fā)現員工的積極性沒(méi)那么高了，這對團隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團隊的領(lǐng)導在管理的過(guò)程中，對這些積極上進(jìn)的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時(shí)候一定要及時(shí)給予表?yè)P激勵，讓上進(jìn)的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會(huì )越來(lái)越高。二、在團隊中還會(huì )這樣的情況：有成員工作能力非常強，也要求非常積極上進(jìn)。團隊的領(lǐng)導者由于自身能力和高度的問(wèn)題，不知道如何去管理這些員工，有些領(lǐng)導者在遇到這樣的員工時(shí)，還采取打?
第二：完善的PK機制
經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)講要營(yíng)造良性的競爭氛圍，其實(shí)就是說(shuō)的PK機制，不管是國家還是企業(yè)，不管是集體還是個(gè)人，都離不開(kāi)競爭。缺乏競爭的環(huán)境，就像閉門(mén)造車(chē)走向衰敗或滅亡。沒(méi)有改革開(kāi)放之前，中國是計劃經(jīng)濟，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質(zhì)的生活，改革開(kāi)放之后，變成市場(chǎng)經(jīng)濟，為了取得更多的客戶(hù)，為了賺取更多的財富，各行各業(yè)都相互競爭，在產(chǎn)品質(zhì)量、款式、外觀(guān)、設計、技術(shù)等多方面展開(kāi)激烈的競爭，企業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場(chǎng)的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發(fā)團隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會(huì )保證企業(yè)健康持續的發(fā)展，因此就要建立完善的PK機制。
PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個(gè)游戲規則，不想參與PK的人，首先從心態(tài)上已經(jīng)是有問(wèn)題的，因此這也是很好的篩選優(yōu)秀員工的一種方式。在制定PK機制的時(shí)候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個(gè)方面的PK，不過(guò)PK的結果要能進(jìn)行量化，這樣才更加具有說(shuō)服力。(如：危機下，店面的人流量越來(lái)越少，客源又是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升的前提，因此在店面可以設定主動(dòng)邀約客戶(hù)方面的PK，半個(gè)月或者一周為一個(gè)周期，制定詳細的PK機制，不同時(shí)期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴重的現狀下，銷(xiāo)售人員顯得尤為重要，銷(xiāo)售人員未來(lái)不僅是企業(yè)的核心競爭力，也是利潤的主要來(lái)源。因為一個(gè)溝通能力強，親和力好的銷(xiāo)售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來(lái)猶豫不決的客戶(hù)鎖定下單。
也就是說(shuō)終端銷(xiāo)售人員的技能和服務(wù)會(huì )改變銷(xiāo)售困難的現狀，這樣在銷(xiāo)售人員技能和服務(wù)方面可以設定相應的PK，比如微笑之星，一個(gè)月評比一次，在店面見(jiàn)到所有的人都必須微笑，每發(fā)現一次沒(méi)有微笑就扣分，最后看誰(shuí)剩下的分最多，其實(shí)一個(gè)月之后，員工都堅持這樣去做的話(huà)，我相信親和力一定會(huì )提升，客戶(hù)的信任度更容易改善了，成交率一定會(huì )有所提升，員工收入也會(huì )增加，這樣員工就會(huì )把這個(gè)動(dòng)作持續做下去，無(wú)形就提升了整個(gè)店面的服務(wù)，一段時(shí)間之后，這個(gè)動(dòng)作逐步會(huì )轉變成員工的習慣，員工就會(huì )很自然的看到客戶(hù)都會(huì )微笑，其實(shí)很好的服務(wù)也是對客戶(hù)尊重舉措之一，很多客戶(hù)購買(mǎi)不像之前買(mǎi)東西關(guān)注是品質(zhì)和結實(shí)，現在人購買(mǎi)更多買(mǎi)的是一種被尊重的感覺(jué)，員工對客戶(hù)提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會(huì )更加努力去改變一些不好的習慣，無(wú)形中就把員工潛在的能力發(fā)掘出來(lái)了。
第三：人才的制衡
筆者在服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商的過(guò)程中，經(jīng)常聊起老員工及關(guān)鍵崗位人員難管理的問(wèn)題。作為定制家居產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，在設計和安裝環(huán)節對技術(shù)的要求還是相對比較高，因此設計師和安裝相對來(lái)說(shuō)在一個(gè)區域還是比較難招，因此很多設計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴格點(diǎn)，就有抱怨，還動(dòng)不動(dòng)提出要辭職，企業(yè)害怕招不到合適的人，就對這些設計師或安裝工管理很松散，企業(yè)里面如果有這樣的情況出現，所有員工都會(huì )跟公司的管理制度對著(zhù)干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發(fā)揮出潛力。正確的做法是，當發(fā)現企業(yè)里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關(guān)崗位的人員培養起來(lái)，當這些老員工再跟規章制度對著(zhù)干叫板要提出辭職了，立馬批準他，相信這個(gè)時(shí)候這些員工就不會(huì )輕易的說(shuō)辭職了，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)刻要暗示他的位置有人隨時(shí)能替代，當員工發(fā)現自己的位置無(wú)人可替代的時(shí)候，就會(huì )得意忘形，對企業(yè)的發(fā)展，對員工個(gè)人潛力的發(fā)掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場(chǎng)和企業(yè)都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩定政權，四個(gè)人之間相互制衡，無(wú)形中四位大臣就會(huì )相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發(fā)揮到極致，又能穩定局面。
第四：?jiǎn)T工的幸福指數
前段時(shí)間在跟經(jīng)銷(xiāo)商聊天，經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)現在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒(méi)什么責任感，做什么事情都不會(huì )全力以赴，到下班時(shí)間就要下班，根本沒(méi)有想加班的意識，稍微遇到忙，加點(diǎn)班還要求另外給予加班費，給加班費也罷了，可是最后執行的效果令人失望。我問(wèn)經(jīng)銷(xiāo)商員工是我們什么?經(jīng)銷(xiāo)商回答是衣食父母，其實(shí)員工是我們的親人，在對待員工的過(guò)程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺(jué)出來(lái)的。那么這樣員工在企業(yè)的幸福指數就會(huì )很高，員工的幸福指數也是激發(fā)員工潛力最根本最核心的，如果這個(gè)方面不做到位，前面講的三個(gè)方面也很難達到激發(fā)潛力的目的。員工先要有值得為企業(yè)付出的意識，那么加以激勵和實(shí)施PK，對相應人員進(jìn)行制衡，才能發(fā)揮出作用，不然就是企業(yè)做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的，比如前段時(shí)間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。
海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務(wù)。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務(wù)員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺(jué)得備受尊重，同時(shí)每天的伙食標準也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時(shí)海底撈的管理層在整個(gè)營(yíng)業(yè)過(guò)程中都跟員工一樣隨時(shí)隨地出現在各個(gè)崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)回報公司。因此要想激發(fā)員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待，在企業(yè)中營(yíng)造出這種家的文化，員工有困難了，及時(shí)給予幫助和支持，員工過(guò)生日給予一些禮品和經(jīng)費，時(shí)刻讓員工覺(jué)得你在尊重他，相信他也會(huì )愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數，提高了員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度，相信員工也會(huì )提高客戶(hù)對企業(yè)的滿(mǎn)意度，最后才能抓住更多的客戶(hù)，從而贏(yíng)得市場(chǎng)。
未來(lái)市場(chǎng)的競爭歸根結底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業(yè)，如何讓人才發(fā)揮出最大的潛力就是企業(yè)老總要去思考的問(wèn)題了，筆者結合自身的工作經(jīng)驗，簡(jiǎn)單的總結了幾個(gè)方面，主要是圍繞實(shí)現員工價(jià)值最大化來(lái)進(jìn)行分析的，在實(shí)現員工價(jià)值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業(yè)實(shí)現他價(jià)值最大化，也就是先讓員工在企業(yè)能感受到他期望的幸福指數，再通過(guò)一系列手段去實(shí)現員工價(jià)值最大化，相信一定能激發(fā)員工的最大潛力。