員工流動(dòng)一定是非贏(yíng)即輸嗎?公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎?
誠然，員工跳槽后，企業(yè)會(huì )因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎。這些費用估計是一個(gè)高績(jì)效員工薪水的100%到150%。同時(shí)，由于員工是人力資源的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(例如交易機密)，因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會(huì )為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的社會(huì )資本。
你能增加社會(huì )資本
社會(huì )資本是蘊藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實(shí)際或潛在資源。當員工在不同公司間流動(dòng)，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現，所以員工流動(dòng)能夠創(chuàng )造一種信息渠道，讓知識在企業(yè)之間流動(dòng)。這些關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎。
“非贏(yíng)即輸”觀(guān)念的一個(gè)隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開(kāi)的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶(hù)公司、供應商，這樣的流動(dòng)其實(shí)更有助于你建立和加強同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
例如在1998年，時(shí)任CooleyGodwardLLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森(MichaelJacobson)宣布辭職，去了當時(shí)還不太知名的在線(xiàn)拍賣(mài)網(wǎng)站eBay擔任總法律顧問(wèn)。因為雅各布的森在CooleyGodward的證券部門(mén)有超過(guò)12年的工作經(jīng)驗，那些執行合伙人認為他的離去會(huì )對業(yè)務(wù)造成嚴重損害。然而幾個(gè)月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，CooleyGodward成了eBay首次公開(kāi)發(fā)行上市的牽頭法律顧問(wèn)，這次發(fā)行創(chuàng )造了13億美元的紀錄。
而一家半導體企業(yè)卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個(gè)合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng )辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統開(kāi)發(fā)企業(yè)。對于這家半導體廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，由于他們共享的社會(huì )資本，這家創(chuàng )業(yè)企業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的目標客戶(hù)及潛在合作伙伴。
正確應對員工流動(dòng)
結論很清楚：?jiǎn)T工流動(dòng)并非一個(gè)簡(jiǎn)單的非贏(yíng)即輸局面。雖然公司會(huì )失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會(huì )資本。根據離職員工所加入企業(yè)的類(lèi)型，這種社會(huì )資本可能具有實(shí)在的價(jià)值，從而顯著(zhù)提高公司的業(yè)績(jì)。所以經(jīng)理人需要對各種情況加以區分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。
傳統上，對于員工跳槽，企業(yè)會(huì )采取兩種類(lèi)型的應對策略：預防型和報復型。
第一種策略，經(jīng)理們會(huì )采取一些措施降低員工跳槽的動(dòng)機。具體方法包括改進(jìn)內部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內部溝通，制定升職計劃等。其內在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會(huì )降低。
而采取報復型策略的企業(yè)，則用一些行動(dòng)威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對這些企業(yè)進(jìn)行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價(jià)值的知識和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動(dòng)因。
不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來(lái)而能得到的好處(比如更好的工作環(huán)境)，后者是增加跳槽成本(尤其是打官司的威脅)。如此看來(lái)，這些行動(dòng)主要考慮的是管理與員工流動(dòng)相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒(méi)有認真考慮社會(huì )資本的作用。
其實(shí)還有一種應對策略，即關(guān)系型策略。它與傳統策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動(dòng)，而是專(zhuān)注于利用員工流動(dòng)所創(chuàng )造的潛在社會(huì )資本。
運用關(guān)系型策略的企業(yè)會(huì )采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會(huì )計劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本(CapitalOne)、微軟、畢馬威、埃森哲(Accenture)、麥肯錫，以及殼牌。通過(guò)這樣的計劃，企業(yè)贊助各種論壇(比如會(huì )議、社交聚會(huì )、在線(xiàn)社團)以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動(dòng)。
在得到有效的實(shí)施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)文化帶來(lái)至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶(hù)的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲備，三是樹(shù)立企業(yè)的好名聲。
正像前面討論的CooleyGodwardLLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業(yè)里擔任了重要的決策角色時(shí)，他們可以變成客戶(hù)開(kāi)發(fā)的最好切入點(diǎn)。這種社會(huì )資本對于試圖打入新市場(chǎng)的企業(yè)特別有用。
關(guān)系型策略還能增加利用非常規的人力資本來(lái)源的機會(huì )，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒(méi)有的職業(yè)機會(huì )，或者是由于非工作的原因(例如配偶的工作地點(diǎn)變動(dòng)，照顧孩子或者年邁的父母)而離開(kāi)。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，這些問(wèn)題可能變得無(wú)關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現了新的機會(huì )，對他又有了吸引力。
同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來(lái)。德勤估計，雇用前雇員每年為它節省了380萬(wàn)美元的獵頭費。
最后，關(guān)系型策略能有效地樹(shù)立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進(jìn)行招聘面試時(shí)，會(huì )向應聘者提供它的同事會(huì )名單，并鼓勵他們聯(lián)絡(luò )自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。
轉向一個(gè)組合策略
雖然關(guān)系型策略能夠帶來(lái)多個(gè)好處，企業(yè)還是需要根據具體情況去調整它們的策略。經(jīng)理人應當制定一個(gè)策略組合，其中包括預防型、報復型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類(lèi)型的應對措施時(shí)，經(jīng)理人需要權衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會(huì )資本收益孰重孰輕。
經(jīng)理人應當考慮跳槽員工將會(huì )帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價(jià)值，但是戰略重要性不高，并且能夠通過(guò)聘用新人或培訓現有員工來(lái)替代。另外還應考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來(lái)一些機會(huì )，產(chǎn)生潛在客戶(hù)、供應商或者戰略合作伙伴方面的社會(huì )資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來(lái)對付你。
這兩個(gè)因素—跳槽員工的知識和去向——可以構造出四種不同的情景，每一種需要一個(gè)不同的應對策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類(lèi)跳槽會(huì )損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時(shí)增加其競爭對手的相應能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓費用會(huì )是一筆不小的開(kāi)支。于是在這種情景中，推薦使用預防型策略，它本來(lái)就是為留住現有員工而設計的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類(lèi)跳槽也會(huì )導致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會(huì )資本收益一起衡量，這種社會(huì )資本包括前雇員在潛在客戶(hù)、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔任新職務(wù)而可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)機會(huì )。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著(zhù)具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著(zhù)獨特而關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)知識，他們的跳槽將會(huì )為企業(yè)帶來(lái)非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報復型策略。
在第四種情景中，掌握著(zhù)具有高戰略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類(lèi)跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰。因為失去關(guān)鍵員工會(huì )導致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強的動(dòng)機采取預防型策略來(lái)減少這類(lèi)跳槽。
但是，關(guān)鍵員工流動(dòng)到合作者那里也能為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的機會(huì )，去擴大它們與重要客戶(hù)和供應商之間的社會(huì )成本。因為這些人掌握著(zhù)前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專(zhuān)業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時(shí)他們會(huì )更有決策權，潛在地也增加了現雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。
所以說(shuō)，即使預防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個(gè)關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實(shí)際上，預防型策略和關(guān)系型策略之間有很強的互補性：旨在提高基層員工對工作滿(mǎn)意度的預防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開(kāi)，雙方仍能保持良好的關(guān)系。
在實(shí)踐中，知識的戰略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹慎判別。依據所處行業(yè)，企業(yè)也許還會(huì )發(fā)現難以區分競爭者與合作者。在許多市場(chǎng)中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會(huì )變成明天的合作伙伴。
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