引導語(yǔ)：下面是準備收集的企業(yè)應對經(jīng)濟危機的十大人力資源管理策略，分享給大家閱讀與借鑒。

　　一、 隨時(shí)做好適應企業(yè)戰略調整的準備

　　據調查：外貿企業(yè)業(yè)績(jì)下滑已持續一年有余;很多制造型企業(yè)正通過(guò)控制產(chǎn)量來(lái)減少損失;商業(yè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額也不同程度的下滑;隨著(zhù)政府救市政策的出臺汽車(chē)企業(yè)也在忐忑不安中觀(guān)察著(zhù)國內市場(chǎng)，并隨時(shí)做出小幅調整。作為人力資源部門(mén)必須要隨時(shí)關(guān)注外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現，而隨著(zhù)社會(huì )對經(jīng)濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業(yè)發(fā)現經(jīng)濟危機為他們帶來(lái)了前所未有的機會(huì )，所以我們能夠欣喜的看見(jiàn)在冬天來(lái)臨的時(shí)候還有部分企業(yè)采取了擴張性的戰略。無(wú)論是擴張型、緊縮型還是穩定型的戰略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執行層面的關(guān)鍵職能部門(mén)，必須為企業(yè)的戰略目標實(shí)現提供支撐作用。人力資源部門(mén)在任何時(shí)刻都應該隨時(shí)做好適應企業(yè)戰略調整的準備。

　　二、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合

　　我們發(fā)現大部分國內企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務(wù)交叉現象突出，責任缺乏明確，出現問(wèn)題之后各部門(mén)或崗位之間相互推諉扯皮的事情時(shí)有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營(yíng)與管理成本，而且維持了工作的低效率。建議企業(yè)從客戶(hù)導向或質(zhì)量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環(huán)節，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實(shí)地還原當前的工作次序，通過(guò)現狀還原發(fā)現能夠取消的環(huán)節，及為了提高效率可以進(jìn)行重新組合的環(huán)節。透過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。

　　三、組織結構扁平化

　　面對快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營(yíng)效率的目的，組織結構扁平化有助于增強企業(yè)快速反應能力。隨著(zhù)信息與網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，現代管理者已經(jīng)具備比傳統管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時(shí)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會(huì )推動(dòng)組織結構扁平化。如果企業(yè)能夠同時(shí)開(kāi)展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

　　四、構建基于高績(jì)效的人才標準

　　無(wú)論任何時(shí)期的企業(yè)都會(huì )將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認為所有企業(yè)決策者都應該思考一個(gè)共同的問(wèn)題：如果減員10%，企業(yè)能否實(shí)現減員前的利潤水平?若站在中國企業(yè)當前的管理現狀分析，在絕大多數企業(yè)是可以實(shí)現這一目標的。解決的辦法就是構建基于高績(jì)效的人才標準。長(cháng)期以來(lái)人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問(wèn)題，而傳統工作分析強調的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是在每個(gè)崗位上績(jì)效水平優(yōu)異者所具備或體現的素質(zhì)特點(diǎn)。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個(gè)崗位上績(jì)效優(yōu)異者所獨有的素質(zhì)特點(diǎn)則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來(lái)選聘、培育能夠創(chuàng )造高績(jì)效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構建基于高績(jì)效的人才標準，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

　　五、重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

　　選拔從來(lái)都是決定企業(yè)人才管理效率問(wèn)題的關(guān)鍵，如果我們從開(kāi)始就沒(méi)有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開(kāi)始就前瞻性地選擇了一個(gè)很有潛力的人才，則后續的培養成本與管理成本勢必就會(huì )降低。經(jīng)濟危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng )造了供給條件，但目前更多的企業(yè)暫時(shí)放棄了外部招聘的計劃，更強調企業(yè)內部的人才選拔。我們認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內部。由于內部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過(guò)渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長(cháng)，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開(kāi)、公平、公正的原則下，開(kāi)展廣泛地內部競聘，才能挖掘企業(yè)內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實(shí)現員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力;崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與能力，雖然沒(méi)有實(shí)現職位上的上升，但大大實(shí)現了員工工作內容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎，這是橫向活力。

　　六、“蓄勢待發(fā)”加強培訓工作

　　蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會(huì )成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認為現在似乎并不是出擊的好機會(huì )，因而他們選擇了“蓄勢”—— 加強人才培養工作。提高員工勝任水平的培訓項目和領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目構成了這些加強人才培養工作的具體表現。某些制造型企業(yè)每周只開(kāi)工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓，并規定員工在培訓后接受公司統一考試，未能通過(guò)考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動(dòng)合同》的機會(huì )。此項舉措將持續提高員工的技能水平。我們發(fā)現部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)相關(guān)的項目，這些企業(yè)與大學(xué)等培訓機構簽約對他們的高管以及后備干部進(jìn)行分期、分批地培訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養。綜觀(guān)這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

　　七、發(fā)現員工績(jì)效不佳的原因，并著(zhù)力改善

　　我們發(fā)現很多企業(yè)都進(jìn)入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時(shí)候拼命追求銷(xiāo)售額，績(jì)效策略是將績(jì)效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績(jì)效管理僅僅注重最后的結果，而缺乏對過(guò)程的關(guān)注。這種現實(shí)性的做法對于持續改善員工的績(jì)效水平并沒(méi)有顯著(zhù)的作用。在體驗到經(jīng)濟危機帶來(lái)的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現他們似乎應該幫助那些績(jì)效不佳的員工找到提升績(jì)效水平的癥結與方法，也就是關(guān)注員工完成績(jì)效的過(guò)程，并在過(guò)程中對員工進(jìn)行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們實(shí)現逐步改進(jìn)。此時(shí)這些企業(yè)的績(jì)效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績(jì)導向轉變?yōu)檫^(guò)程與結果并重，績(jì)效評估的結果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學(xué)習改進(jìn)計劃結合起來(lái)，這就是我們在績(jì)效管理中反復強調的績(jì)效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘一個(gè)并不深入了解的人的風(fēng)險，比幫助一個(gè)熟悉的人實(shí)現逐步改善的風(fēng)險要大的多，培養一個(gè)新人的成本比改造一個(gè)老員工的成本要高得多(前提是這些老員工還有改造的必要)。

　　八、調整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

　　經(jīng)濟危機來(lái)臨之后，很多企業(yè)放棄了擴張計劃，很多員工也暫時(shí)放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動(dòng)組織結構扁平化，實(shí)現“瘦身”的企業(yè)可以根據自身條件和對后市的判斷重新調整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng )造了80%的利潤。在這種非常時(shí)期，企業(yè)需要著(zhù)重關(guān)注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過(guò)“瘦身”釋放的能量(降低的薪酬支出)適度補充給核心員工群體，同時(shí)考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長(cháng)期穩定核心員工隊伍的目的。

　　九、進(jìn)行戰略性裁員和結構性裁員

　　在過(guò)去幾年中由于中國經(jīng)濟持續高速發(fā)展，并且一度出現“過(guò)熱”的跡象，導致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是。當經(jīng)濟危機降臨后他們又缺乏必要的應對經(jīng)驗，導致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時(shí)甩給人力資源部門(mén)的則是進(jìn)行戰略性裁員(部門(mén)或事業(yè)部被整體裁撤)的任務(wù)，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門(mén)之災。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進(jìn)行整體精簡(jiǎn)，雖然主要職能依然保留，但相當數量的員工需要重新尋找就業(yè)機會(huì )。結構性裁員更多的會(huì )從企業(yè)總體規模進(jìn)行控制，各個(gè)職能的裁減比例不同，需要設定基于業(yè)績(jì)與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰略性裁員。

　　十、員工援助計劃(EAP)，強化員工壓力疏導

　　2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學(xué)與管理學(xué)領(lǐng)域的專(zhuān)家參與了很多心理干預工作，并提出災后最重要的是災區人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進(jìn)行有效疏導，保證員工在工作及生活過(guò)程中的健康心態(tài)。當今社會(huì )的競爭壓力巨大，職場(chǎng)主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價(jià)值觀(guān)差異，況且每個(gè)人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟危機，面對當前的工作境遇，現代社會(huì )的人們都面臨著(zhù)前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門(mén)需要提前考慮到這些問(wèn)題，對員工可能產(chǎn)生的負面情緒進(jìn)行提早發(fā)現、提早預防，必要時(shí)可以借助員工援助的手段，對員工進(jìn)行壓力疏導。只有在企業(yè)內部樹(shù)立信心，積極探討、開(kāi)放溝通、創(chuàng )造一種企業(yè)與員工風(fēng)雨同舟、共生共長(cháng)的氛圍，在危機中尋找機遇，通過(guò)客觀(guān)的分析、判斷與評估，發(fā)揮所有員工的主觀(guān)能動(dòng)性，深入挖掘員工的潛力，必要的調整戰略和策略，我們才有可能取得成功。