背景資料】XX集團是一家光電行業(yè)的知名集團公司，在行業(yè)內具有較高影響力，企業(yè)實(shí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式，集團旗下?lián)碛卸鄠�(gè)事業(yè)部、幾大品牌營(yíng)銷(xiāo)中心和6大職能中心�？筛魇聵I(yè)部的規模都較小，但由于各事業(yè)部及營(yíng)銷(xiāo)中心都是的獨立核算，因此配置上都是麻雀雖小，五臟俱全;職能部門(mén)的人員配置也是很多芝麻點(diǎn)的事都會(huì )配備一個(gè)專(zhuān)職去完成，所以整體企業(yè)的非直接生產(chǎn)人員占據了多一半的企業(yè)人數，也就是說(shuō)管理費用比直接人工成本要高出很多，顯然企業(yè)的組織架構出現了嚴重的設計不合理問(wèn)題。也由于人員在配置上的不合理，人員編制的隨意性和無(wú)組織計劃性，人員工作不飽和、人浮于事的現象比較嚴重，官僚主義盛行。
如何改變這樣一種現狀，讓企業(yè)的人力資源管理在成本與效率上更上一層樓?
一、先獲取組織最高層的充分重視與高度信任，讓組織最高管理者發(fā)出變革指令。
1、先逐一走訪(fǎng)各事業(yè)部，了解人員的工作情況，對組織各部門(mén)的情況進(jìn)行摸底。
2、將集團組織架構進(jìn)行重建與整理，并針對當前組織人員配置及人工支出費用情況進(jìn)行整理。
3、人工成本資料提交予公司決策層，讓公司老板最直觀(guān)地了解企業(yè)運營(yíng)人工成本。
4、促使最高管理者重視并下令強制開(kāi)展組織內部變革工作。
二、籌劃組織優(yōu)化動(dòng)員會(huì )議，從人力資源專(zhuān)業(yè)的角度分析當前企業(yè)的人力資源配置的合理性及專(zhuān)業(yè)的建議，并作會(huì )議分析演講。
1、獲取各事業(yè)部老總的支持
充分抓住各事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)的股東他們高度關(guān)注個(gè)人既得利益的思想意識，抓住探討組織變革與組織效率提升對他們贏(yíng)利的促進(jìn)意義，讓他們也積極參與及支持組織的變革。
2、開(kāi)展精兵簡(jiǎn)政工作
前兩步工作做好后，開(kāi)展精兵簡(jiǎn)政的工作就水到渠成了，不需要人力資源最高管理者再費過(guò)多周折了，發(fā)通知開(kāi)動(dòng)員會(huì )只是這項大工程的小插曲而已，只著(zhù)力做好組織變革的開(kāi)展計劃，待收各部門(mén)的資料就OK了。分以下幾步走：
第一步：動(dòng)員會(huì )議，重點(diǎn)針對各事業(yè)部及職能部門(mén)的人員配置情況及人員編制提出專(zhuān)業(yè)的分析與建議。每個(gè)部門(mén)的建議講解完畢，再讓相關(guān)部門(mén)負責人及事業(yè)部老總發(fā)表看法(由于事先大家都認同了，所以會(huì )上通過(guò)率當然是很高的)
第二步：要求各部門(mén)根據建議，結合部門(mén)工作開(kāi)展的實(shí)際進(jìn)行部門(mén)內部討論及調整，給出部門(mén)內部調整方案。在這一步中，準備好設計好工作分析調查表及崗位說(shuō)明書(shū)模板，并在會(huì )上給所有管理人員進(jìn)行培訓操作要求及審核方法，要求各部門(mén)一個(gè)月內通過(guò)工作分析及流程優(yōu)化完成部門(mén)所有崗位的崗位說(shuō)明書(shū)及修正后的部門(mén)組織編制計劃及部門(mén)組織架構。
第三步：人力資源部審核并現場(chǎng)再次評估各事業(yè)部、行政部門(mén)的組織架構，準備第一次組織變革成果討論會(huì )。會(huì )上人力資源部對各部門(mén)的組織調整結果進(jìn)行公布，由總經(jīng)理和人力資源專(zhuān)家、各事業(yè)部老總進(jìn)行點(diǎn)評。通過(guò)的部門(mén)開(kāi)始著(zhù)手下一階段的人員調整及整編，未通過(guò)的部門(mén)及需階段性調整的崗位由人力資源部暫時(shí)列出，并制訂調整緩沖周期及時(shí)間。
第四步：各部門(mén)精簡(jiǎn)的人員提交人力資源部，由人力資源部進(jìn)行組織內外安排及調配。
考慮到工作調整和流程調整的適應因素，通過(guò)這四個(gè)步驟，先完成第一輪的精兵簡(jiǎn)政工作，但調整幅度不能過(guò)大，待各崗位人員工作熟悉及調整適應后，再依據如上步驟開(kāi)展第二階段的調整工作。
前后差不多9個(gè)月時(shí)間共通過(guò)三次的調整，先后共調整并簡(jiǎn)化了80多個(gè)崗位共計212個(gè)行政人員，大大地節省企業(yè)每年的人工費用支出。
三、協(xié)助事業(yè)部進(jìn)行崗位分析及制訂績(jì)效薪酬方案。
當時(shí)的做法是人力資源緊抓自身專(zhuān)業(yè)的優(yōu)勢，定期協(xié)助各事業(yè)部進(jìn)行組織崗位分工分析，不斷促進(jìn)人員的績(jì)效和組織的績(jì)效，與此同時(shí)推進(jìn)并改良各事業(yè)部的績(jì)效方案及薪酬分配方案，促進(jìn)各事業(yè)部能更加高效地運作。
四、 階段性會(huì )議通報及對比。
在組織精兵簡(jiǎn)政的工作中，人力資源中心充分利用、激發(fā)各事業(yè)部老總的好勝心理，每次開(kāi)會(huì )時(shí)，會(huì )將工作業(yè)績(jì)突出的部門(mén)在PPT中特別標注，使得一些事業(yè)部老總很有成就感，對人力資源部的工作認同度也更高，但做得不好的并不當會(huì )指責指出，因為是項目成果通報，所有數據都是實(shí)事求是，不用人力資源部出面，老板都會(huì )盯著(zhù)他們不放，這會(huì )讓做的不好的事業(yè)部老總不敢絲毫懈怠。
五、冗員的界定及預防。
對于冗員，我認為這是從靜態(tài)的角度來(lái)看人力資源而出現的一種暫時(shí)性的人力過(guò)剩的情況。其實(shí)企業(yè)在不同的時(shí)期，由于經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jì)、市場(chǎng)環(huán)境及崗位工作性質(zhì)等方面因素或多重因素共同作用下，隨時(shí)都會(huì )出現人員工作不飽和，勞動(dòng)力價(jià)值沒(méi)有得到充分發(fā)揮的情況，這是很正常的。我認為當企業(yè)在一定的時(shí)期如3-6個(gè)月或以上連續出現人員工作不飽和的現象，這種情況下出現的人員工作不飽和及無(wú)法安排工作的情況才應確定其為冗員，否則組織永遠會(huì )處于不斷的調整與變革之中，無(wú)疑也給人力資源管理工作帶來(lái)更大的挑戰與工作增量。
另外，人力資源管理工作要緊貼切企業(yè)戰略，充分和企業(yè)的戰略結合起來(lái)，從戰略的角度來(lái)制訂企業(yè)的人力資源規劃及結合企業(yè)運作實(shí)際來(lái)做好人力資源配置，這樣才能更大限度地減少因配置不合理及企業(yè)戰略調整所造成的人員過(guò)�；蚪M織配置不合理的現象發(fā)生。