(一)民營(yíng)幼兒園在社會(huì )中的地位
“民營(yíng)”通常是指：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧性質(zhì)創(chuàng )辦的企業(yè)。民營(yíng)幼兒園是指國家機構以外的社會(huì )組織或個(gè)人辦的幼兒園。民營(yíng)幼兒園近10年來(lái)有力推動(dòng)了中國幼兒教育的發(fā)展。彌補了我國公辦園資源不足的現象。據區調查結果顯示：目前西安市蓮湖區95%是民營(yíng)幼兒園，公辦園只占5%。
(二)民營(yíng)幼兒園人力資源管理的重要性
因近10年來(lái)我國的民營(yíng)幼兒教育發(fā)展迅速，所以隨之而來(lái)的是：人力資源匱乏，教師素質(zhì)跟不上。“人力資源是第一資源”，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著(zhù)決定性的作用，對所有企業(yè)、單位經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施起著(zhù)保障作用。幼兒園人力資源管理就是把所需要的人吸引到幼兒園中來(lái)，將他們保留在幼兒園之內，調動(dòng)他們的工作積極性，并開(kāi)發(fā)他們的潛能，來(lái)為幼兒園服務(wù)。
二、民營(yíng)幼兒園中人力資源管理的現狀分析
民營(yíng)幼兒園大多是在國家教育資源不足時(shí)涌現而出的。因家長(cháng)的需求強烈，在一段時(shí)間內掩蓋了民營(yíng)幼兒園在管理上的缺陷。這時(shí)期多數民營(yíng)幼兒園采取以個(gè)人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為幼兒園凝聚力主要來(lái)源。(例如：常見(jiàn)的家族是幼兒園)因此，民營(yíng)幼兒園管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了管理的基本特點(diǎn)。隨著(zhù)幼兒園發(fā)展的腳步越來(lái)越快，人員的問(wèn)題也隨之越來(lái)越突出。
(一)缺乏科學(xué)的人力資源戰略
人力資源戰略是戰略發(fā)展的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著(zhù)組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長(cháng)期的影響。隨著(zhù)教育產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，以及民營(yíng)幼兒園為主、幼兒園管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對幼兒園人力資源也有了一定的理解。越來(lái)越多的民營(yíng)幼兒園逐漸認識到人力資源管理對幼兒園發(fā)展具有著(zhù)重要的戰略意義，并著(zhù)手制定本園的人力資源規劃，也取得了一些成績(jì)。同時(shí)，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少民營(yíng)幼兒園管理者都請專(zhuān)業(yè)的企業(yè)人力資源咨詢(xún)機構 進(jìn)行戰略規劃以及人力資源規劃。從這點(diǎn)來(lái)看，民營(yíng)幼兒園對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實(shí)際中去。
(二)幼兒園家族式管理，導致人才難求
現代幼兒園管理必須有科學(xué)、規范的用人機制。民營(yíng)幼兒園在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。據調查98%的小型幼兒園都存在家族式管理情況。 幼兒園的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在幼兒園創(chuàng )辦者手中;家庭成員在企業(yè)中居要位。 在《中國私營(yíng)企業(yè)調查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權三個(gè)“高度集中”是今天私營(yíng)企業(yè)的普遍特征。
民營(yíng)幼兒園在發(fā)展初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著(zhù)不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當幼兒園發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)。幼兒園發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等。
民營(yíng)幼兒園創(chuàng )辦者的心態(tài)調整不到位及定位不準確，沒(méi)有站在所有者的角度去定位。作為幼兒園所有者來(lái)說(shuō)，他的興趣應該在于擁有幼兒園。但很多經(jīng)營(yíng)幼兒園的創(chuàng )辦者，希望自己直接去行使經(jīng)營(yíng)權。這實(shí)際上把職業(yè)園長(cháng)或管理者的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于管理者來(lái)說(shuō)，他的目標不在于擁有，而在于支配，幼兒園是誰(shuí)的他無(wú)所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營(yíng)幼兒園創(chuàng )辦者把所有權和支配權都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的管理者，民營(yíng)幼兒園創(chuàng )辦者也不愿放棄權力，造成管理者在幼兒園中發(fā)揮不了作用，那么對于優(yōu)秀的管理者，他們就會(huì )覺(jué)得在這樣的幼兒園里發(fā)展空間太小，寧愿選擇其它地方。
(三)幼兒園的管理架構設置不科學(xué)，人員缺乏應有的素質(zhì)
要建立科學(xué)的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學(xué)的人力資源管理架構和高素質(zhì)的管理人員來(lái)實(shí)施。民營(yíng)幼兒園雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，甚至沒(méi)有人力資源的專(zhuān)門(mén)負責人，導致人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然幼兒園不能像企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類(lèi)似的，必須有貫穿幼兒園管理全過(guò)程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會(huì )保障與勞資關(guān)系等一系列職能。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會(huì )影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jì)效。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
(四)民營(yíng)幼兒園人力資本的投入嚴重不足
民營(yíng)幼兒園從硬件到軟件的資金投入都是創(chuàng )辦者自己的，所以幼兒園開(kāi)園后創(chuàng )辦者首先考慮的是如何收回投入資金，而不是在人力上投入資金。這樣的思想一定要改變。
我們大家都知道，幼兒園能長(cháng)期穩固的發(fā)展只能歸功于教育的提高和人能力的充分開(kāi)發(fā)和利用。提高員工的技能要投入相當的費用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補償費用的支出。例如：每年要設定員工的培養計劃，完成培訓費的合理運用。并且，要根據不同層級安排不同的培養內容。為員工自身的無(wú)形資產(chǎn)建設做努力。從而加強優(yōu)秀員工對幼兒園的認可度。除此之外，由于知識技術(shù)的爆炸性增長(cháng)與迅速更新，職業(yè)的半衰期越來(lái)越短，幼兒園要謀得在競爭中創(chuàng )新發(fā)展，就必須對員工進(jìn)行終身教育和培養，以保證幼兒園發(fā)展所需人才技能的更新。
(五)民營(yíng)幼兒園缺乏長(cháng)期有效的薪酬與激勵機制
激勵就是通過(guò)滿(mǎn)足教職員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施幼兒園目標的過(guò)程，也就是說(shuō)，激勵教職員工動(dòng)機就是要設法使他們看到自己的需要與幼兒園目標之間的聯(lián)系，使她們處于一種驅動(dòng)狀態(tài)，她們在這種狀態(tài)的驅策下所付出的努力不僅滿(mǎn)足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達成一定的工作業(yè)績(jì)而實(shí)現幼兒園目標。激勵對于調動(dòng)員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高對家長(cháng)和幼兒的服務(wù)意識具有重要作用。激勵并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿(mǎn)足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致幼兒園績(jì)效提高的方式來(lái)滿(mǎn)足教職員工需求，幼兒園要對員工需要滿(mǎn)足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留個(gè)人素養和專(zhuān)業(yè)好的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在民營(yíng)幼兒園，員工的報酬一般采用基薪加獎金的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在幼兒園發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)幼兒園的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。