該不該干掉人力資源部?
網(wǎng)上一直有人喊著(zhù)要消滅或拆分人力資源部，一點(diǎn)也不令人吃驚，起一個(gè)聳人聽(tīng)聞的標題總能吸引眼球。問(wèn)題是，天天嚷著(zhù)干掉人力資源部，可為什么很多公司的人力資源部還照樣活著(zhù)呢?
歷史總是驚人的相似。這事讓我想起明朝那些事兒，當年朱元璋嫌丞相礙眼，分了皇帝的權，就干脆廢除掉丞相這個(gè)編制，代之以六部直接向皇帝匯報工作，皇權可謂空前集中。但是問(wèn)題來(lái)了：朱元璋是一個(gè)非常牛逼的勞模，卻不能保證他子子孫孫跟他一樣牛逼和勤奮。沒(méi)有了丞相，不代表沒(méi)有相當于擁有丞相權力一樣的人，廢除丞相，卻設置內閣，內閣有首輔、次輔等區別，首輔雖然官階不高，但是權力卻不亞于任何丞相，嚴嵩、張居正等都是權傾一時(shí)的首輔，甚至比歷史上大多數丞相都牛多了。
上面說(shuō)的意思其實(shí)就是想表達一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：換個(gè)名字其實(shí)很容易，但總歸是換湯不換藥。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織方式跟過(guò)去有很多不同，比如網(wǎng)絡(luò )化、扁平化或者采取項目化運作，組織中的角色相互連接更緊密、更頻繁，但在我看來(lái)，人力資源管理并沒(méi)有什么本質(zhì)區別，就像“互聯(lián)網(wǎng)+”概念一樣，雖然很火爆，但不能當飯吃，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)不出電、長(cháng)不出莊稼、制造不出住房，互聯(lián)網(wǎng)只是提供了某種便利和可能性，但不是說(shuō)滿(mǎn)足人們衣食住行等基礎性的東西可以不要，那互聯(lián)網(wǎng)就完全成了空中樓閣，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)再怎么顛覆也逃不脫如來(lái)佛的手掌心。
人力資源部干不干掉隨你便，關(guān)鍵是那些事還得有人干;退一萬(wàn)步來(lái)說(shuō)，如果真要干掉，最應該干掉的不是人力資源部，而是那種不勝任人力資源部的人。
無(wú)論你改成什么名字、換多少撥人，事還是那些事，它就在那兒-——不增不減。干掉一個(gè)人力資源部，千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)偽人力資源部冒出來(lái)!
人力資源部門(mén)的價(jià)值到底在哪?
人力資源部聽(tīng)起來(lái)很高大上，但最令人揪心的是，人力資源部往往找不到自身的價(jià)值所在。為此有人專(zhuān)門(mén)研究人力資源會(huì )計，企圖用資產(chǎn)負債和利潤表進(jìn)行量化，最后卻發(fā)現徒勞無(wú)功，也有人把人力資源部提到戰略高度，但執行起來(lái)又落不了地，真叫是理念滿(mǎn)天飛，行為在地上爬……說(shuō)多了都是淚，以下在這些觀(guān)點(diǎn)敬請對號入座：
有人認為，人力資源部沒(méi)啥技術(shù)含量，就是個(gè)打雜的，不就是做做考勤、發(fā)發(fā)工資、搞搞活動(dòng)嘛，誰(shuí)不會(huì )呀?
有人認為，人力資源部就是個(gè)服務(wù)部門(mén)，專(zhuān)門(mén)為業(yè)務(wù)部門(mén)和員工服務(wù)，比如，像招人這檔事，最好能招之即來(lái)，不用則辭;員工有需要，要及時(shí)響應，溝通要和藹，管理要人性化，這樣才能稱(chēng)得上合格的人力資源部。
也有人認為，人力資源部應該是戰略伙伴和行政專(zhuān)家，做員工帶頭人。提這個(gè)要求的往往是專(zhuān)家，專(zhuān)家對人力資源部的定位不可謂不高，但真正執行的難度不小，很多時(shí)候是一廂情愿。你做什么是追求，但能不能得到認同，則是另外一回事了。
由此可見(jiàn)，大家對人力資源部的認知比較混亂，沒(méi)有一個(gè)權威靠譜的說(shuō)法，或者說(shuō)，人力資源部的價(jià)值和功能根本就沒(méi)有衡量標準可言。
但是筆者以親身經(jīng)歷的體會(huì )可以分享一點(diǎn)，也當是一種參考吧，給正在HR領(lǐng)域里奮然前行的人一點(diǎn)激勵。
武哥認為，有價(jià)值的人力資源部，要充當三種角色：
第一個(gè)角色是老板的左膀右臂
要不斷的給出人員選用育留方面的建議，充當人力資源管理智囊的角色，熟悉并且能夠具體實(shí)施人力資源各項業(yè)務(wù)，包括招聘錄用、人員調配、薪資福利、績(jì)效考核、辭退、勞資關(guān)系等操作層面，進(jìn)行全方位的溝通協(xié)調，優(yōu)化相關(guān)人事流程，想老板所想，憂(yōu)老板所憂(yōu)，用實(shí)際解決辦法，減少老板在用人方面的煩惱，成為老板的得力助臂和安神劑。
第二個(gè)角色是做公司的守護神
誰(shuí)能成為守護神，是能力最強的人嗎?NO!守護神需要有原則、可靠而又正直的人，顯然，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)能夠能像人力資源部門(mén)更適合充當這樣的角色，實(shí)際上，很多公司管理混亂的源頭就是因為沒(méi)有原則、也沒(méi)有堅持原則的人。原則即底線(xiàn)，很多東西可以變通，但很多東西不可以變通。比如離職，你可以因薪水少而離開(kāi)，而不能用離開(kāi)要挾加薪，這就是原則，破壞了這個(gè)原則，后患無(wú)窮。很多東西是沒(méi)有什么道理可講的，說(shuō)到底，是一種管理博弈，如果你妥協(xié)了，就打開(kāi)了洪水猛獸的閘門(mén)。說(shuō)實(shí)話(huà)，我們中國企業(yè)還是普遍缺乏職業(yè)化的經(jīng)理人和員工，很多東西僅僅依靠自覺(jué)是不行的，沒(méi)有原則約束，負面的東西很容易傳播、泛濫，甚至會(huì )給企業(yè)帶來(lái)深重的災難。
做守護神并不是只顧老板、股東利益，而是公司的整體利益，公司的整體利益代表股東以及全體員工，如果對一個(gè)人開(kāi)了口子，對其他任何人就產(chǎn)生了不公平，后果更是不可想象的。
第三個(gè)角色是做員工的伙伴
伙伴不是奴仆、不是傭人，也不是一定要區分誰(shuí)是客戶(hù)、誰(shuí)是服務(wù)者，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多事情不再那么涇渭分明，人力資源部有時(shí)候要充當服務(wù)者的角色，比如為員工提供咨詢(xún)、辦理一些具體事項等，有時(shí)候則充當管理守護者的角色，比如制訂薪酬政策、甄別人員素質(zhì)，需要足夠的權威。換句話(huà)說(shuō)，很多角色不是一成不變，而是動(dòng)態(tài)變化的，一個(gè)人在組織中的角色應該根據時(shí)間和事件來(lái)定義，也得看是什么樣的事、什么樣的流程。如果一定要給一個(gè)恰當的定位，我認為用伙伴這個(gè)詞應該最合適，伙伴是一個(gè)船上相伴的人，是事業(yè)上的同仁，為了共同愿景，相互幫助、相互協(xié)同，直至實(shí)現最終目標。
簡(jiǎn)而言之，人力資源部必須成為“左膀右臂+守護神+伙伴”，就能夠最大限度的發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的價(jià)值。