一、過(guò)程比結果重要

　　在管理習慣上，東方人比西方人更強調結果而不是過(guò)程。經(jīng)常會(huì )聽(tīng)見(jiàn)大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。其實(shí)，對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，只問(wèn)結果不問(wèn)過(guò)程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業(yè)管理的懶漢哲學(xué)。沒(méi)有過(guò)程，就沒(méi)有結果;有什么樣的過(guò)程，就有什么樣的結果;當過(guò)程不可控時(shí)，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創(chuàng )造發(fā)明之類(lèi)的科研工作，管理者應重視通過(guò)過(guò)程管理來(lái)確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。

　　為什么制定人力資源規劃必須強調要有過(guò)程?因為，人力資源規劃不應該只是給老板一個(gè)人看的，也不應該是人力資源部自產(chǎn)自銷(xiāo)的專(zhuān)利。人力資源規劃要想有實(shí)用性，必須讓各部門(mén)經(jīng)理充分參與進(jìn)來(lái)，讓其感覺(jué)到人力資源規劃是為他們而做的，讓其感覺(jué)到是他們自己做出來(lái)的。在制定人力資源規劃的過(guò)程中，有效組織發(fā)動(dòng)了關(guān)鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：

　　1、 組建跨部門(mén)核心專(zhuān)業(yè)團隊。這個(gè)團隊由高級HR規劃師牽頭，成員包括戰略、人力資源、銷(xiāo)售、財務(wù)、運營(yíng)等各主要系列的核心專(zhuān)業(yè)骨干。該團隊負責規劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專(zhuān)業(yè)的分析、測算等。

　　2、組織實(shí)施有代表性的結構化調研訪(fǎng)談。與各層各類(lèi)干部員工代表一起溝通討論相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰略、銷(xiāo)售、財務(wù)等部門(mén)高管的意見(jiàn)和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規劃緊密地與公司戰略、業(yè)務(wù)、財務(wù)相融合。

　　3、穿插針對性的專(zhuān)業(yè)培訓。邀請公司內外專(zhuān)家就公司戰略、人力資源規劃、職業(yè)生涯管理、人才培養與梯隊建設、績(jì)效管理、薪酬激勵等專(zhuān)題開(kāi)展培訓或研討，提升了部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專(zhuān)業(yè)溝通平臺。

　　4、開(kāi)展多層面的宣導活動(dòng)。借助公司報紙、雜志、網(wǎng)站宣傳人力資源的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、戰略目標以及與員工切身利益密切聯(lián)系的人事政策;利用人力資源工作會(huì )議對HR系統人員進(jìn)行培訓;在業(yè)務(wù)會(huì )議上增加人力資源規劃與隊伍建設專(zhuān)題研討。

　　5、落實(shí)HR規劃相關(guān)責任。結合公司績(jì)效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線(xiàn)經(jīng)理承擔引進(jìn)人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能，從制度和利益上樹(shù)立和鞏固大人力資源觀(guān)念。

　　二、戰略比技術(shù)重要

　　中國的企業(yè)本來(lái)不重視技術(shù)，甚至不屑于“雕蟲(chóng)小技”。不過(guò)近代以來(lái)，發(fā)生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過(guò)分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規劃，必然缺少人力資源具體職能與戰略的銜接，缺少基于戰略的系統思考。而戰略性的人力資源規劃的重點(diǎn)不是為技術(shù)而技術(shù)，為定量而定量，它更側重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰略目標，以及實(shí)現戰略目標的人力資源策略和行動(dòng)方案。

　　這些策略是否實(shí)用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學(xué)論證，而在于是否符合企業(yè)戰略導向，在于是否有相應的配套措施。人力資源規劃需要宏觀(guān)的戰略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇，需要較強的開(kāi)拓精神。

　　三、變通比規則重要

　　人力資源規劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規劃的執行過(guò)程中，規劃制定時(shí)所依據的內外環(huán)境隨時(shí)都在變化之中。再完美的規劃，也不可能預估一切。規劃的實(shí)用性總是相對的，不是絕對的。