企業(yè)管理專(zhuān)家統計在企業(yè)在高速發(fā)展中，由于一方面企業(yè)的快速發(fā)展離不開(kāi)人才，而另一方面企業(yè)在用人機制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業(yè)主忽視與員工的交流溝通等問(wèn)題。正因這內部因素和外部因素雙重作用下，企業(yè)產(chǎn)生了人才流失的危機。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來(lái)了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶(hù)，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續發(fā)展的潛力和競爭力。
如何留住優(yōu)秀人才，一直是困擾HR的大問(wèn)題，尤其是在歲末年初，各大企業(yè)也是“八仙過(guò)海各顯神通”那么究竟有沒(méi)有一條通用的套路呢?
儲備好你的人才庫
早在13年前，麥肯錫顧問(wèn)公司出版的《人才爭奪戰》一書(shū)就指出，全球企業(yè)在未來(lái)20年內將面臨精英人才短缺的嚴苛問(wèn)題，為了找到最優(yōu)秀的人才，企業(yè)間勢必要掀起一場(chǎng)場(chǎng)“搶人”與“留住人才”的殊死戰。而要打贏(yíng)這場(chǎng)人才爭奪戰，企業(yè)必須訂定一套發(fā)掘、考核與培訓的人才管理制度。
根據麥肯錫的分析，不少有著(zhù)高績(jì)效的標桿企業(yè)在人才管理策略上，皆有著(zhù)許多相同的作法：
首先，這些企業(yè)都深信好人才是創(chuàng )造公司高績(jì)效的關(guān)鍵，因此他們全力擁抱好人才，并積極建立內部人才庫(Talent Pool)。
第二，標桿企業(yè)在人才招募過(guò)程中，不只“挑選”好人才，也會(huì )將組織文化與價(jià)值“傳達”給好人才，讓每一位被錄取的好人才都能認同公司的文化與價(jià)值。
第三，標桿企業(yè)除了審慎挑選人才外，也會(huì )在組織內部積極培育人才，讓具有發(fā)展潛力的員工能夠接受不同挑戰，豐富工作歷練。最后，人才管理沒(méi)有所謂的“一視同仁”，標桿企業(yè)都會(huì )依據員工的表現與潛力，進(jìn)行“差異化管理”，否則一律齊頭式平等的管理方式，只會(huì )埋沒(méi)了好人才的實(shí)力。
用公平說(shuō)服人
有時(shí)候經(jīng)理人會(huì )口頭承諾豐厚的年終獎以期員工激勵。當承諾無(wú)法兌現，或是分配不當時(shí)，問(wèn)題就會(huì )出現。將年終調薪和發(fā)放獎金當做單純的激勵手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克。赫茨伯格認為金錢(qián)并不是真正能驅動(dòng)員工追求成功的因素。
而不公平或者不適當的金錢(qián)激勵則會(huì )帶來(lái)反效果。孫宜斌老師發(fā)現，人們大多認為個(gè)人獎勵通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績(jì)。提供個(gè)人獎勵并不一定會(huì )改善績(jì)效，反而可能破壞團隊協(xié)作。
成熟的企業(yè)通常會(huì )把年底調薪和發(fā)放獎金的事宜清楚寫(xiě)入勞動(dòng)合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調薪或獲得獎金以及金額的多寡。不過(guò)，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎時(shí)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門(mén)的經(jīng)理負責評估。評估過(guò)程包括員工自評，主管評價(jià)，以及部門(mén)經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評估委員綜合各方意見(jiàn)做出最后評定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結果的公平。
用細節打動(dòng)人
關(guān)注細節能幫助HR達到事半功倍的目的。在調薪和發(fā)放獎金時(shí)，如果能夠注意時(shí)間、方式和合理避稅等問(wèn)題，就很容易獲得員工認可。
有時(shí)候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎，員工卻抱怨連連。為什么?因為獎金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關(guān)于調整個(gè)人取得全年一次性獎金等計算征收個(gè)人所得稅方法問(wèn)題的通知》規定的新計算方法，當納稅人取得的全年一次性獎金超過(guò)同檔稅率臨界點(diǎn)時(shí)，就會(huì )出現了企業(yè)支出獎金總額增加，而個(gè)人取得的實(shí)際收入反而減少的現象。為了企業(yè)省事兒而沒(méi)有幫助員工合理避稅，會(huì )讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。
時(shí)間也是個(gè)問(wèn)題。調薪最好是能在1月生效，因為這通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎金的評定問(wèn)題。發(fā)獎金也不要踩著(zhù)點(diǎn)兒，一定要在春節假期前兩天才發(fā)，或者是沒(méi)有固定發(fā)放時(shí)間。如果這樣，那一整個(gè)月里，員工想的通常會(huì )是“什么時(shí)候才發(fā)獎金”的問(wèn)題，而不是工作。
嚴格招募最優(yōu)秀的人才
如何找到對的人才?征選過(guò)程絕不可馬虎，層層關(guān)卡不能少。
美國知名的人力資源咨詢(xún)公司翰威特每年都會(huì )公布“亞洲地區最佳雇主”的調查結果，位于上海的波特曼麗致卡爾頓酒店總是這個(gè)獎項的“常勝軍”。波特曼麗思卡爾頓酒店之所以能成為亞洲最佳的工作地點(diǎn)，除了公司在經(jīng)營(yíng)上一向以員工為本、將員工視為最寶貴的資產(chǎn)之外，更重要的是他們透過(guò)最嚴格的招募程序，以挑選最優(yōu)秀的人才。
麗致卡爾頓酒店深信，事先找到最優(yōu)秀的服務(wù)人員，遠比事后花大錢(qián)培訓一般員工來(lái)得省事許多。因此，想成為該公司的員工，至少得通過(guò)六個(gè)關(guān)卡。
麗致卡爾頓酒店亞太區副總裁狄高志指出，應征者首先得經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)的初步篩選，接著(zhù)再進(jìn)行所謂的“QSP”測驗(Quality Select Process，質(zhì)量選拔程序)，以了解應試者的學(xué)習能力，是否具有熱誠的服務(wù)精神，處理突發(fā)事件的靈活性，和顧客、同僚與主管的溝通能力，工作安排與適應能力等。
接下來(lái)還要經(jīng)過(guò)小主管、部門(mén)主管、人資主管與總經(jīng)理的個(gè)別面試。有趣的是，他們還會(huì )找來(lái)麗致卡爾頓酒店中表現最杰出的第一線(xiàn)員工，以他們平日在第一線(xiàn)服務(wù)的經(jīng)歷，來(lái)幫助主管篩選一流的人才。
企業(yè)千萬(wàn)別因為怕麻煩而簡(jiǎn)化人才招募程序!一流企業(yè)總是愿意花費極大的功夫與時(shí)間來(lái)挑選人才，并且依據職務(wù)的不同，不厭其煩地進(jìn)行一連串有關(guān)行為與工作技巧的測試。
用體貼留住人
員工忠誠度高是日本企業(yè)的特點(diǎn)。他們的領(lǐng)導人，如松下幸之助，非常善于表達對員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個(gè)月的薪水作為年終獎，企業(yè)還會(huì )在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎金，以感謝他們對于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會(huì )是有力的阻力。