(三)去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理
互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。個(gè)體借助于組織平臺，其價(jià)值創(chuàng )造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結構中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說(shuō)沒(méi)有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導、供應鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時(shí)，組織的話(huà)語(yǔ)權在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過(guò)去組織的話(huà)語(yǔ)權在上，是自上而下的單一的話(huà)語(yǔ)權鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰(shuí)最接近客戶(hù)，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值最終變現的環(huán)節，誰(shuí)就擁有話(huà)語(yǔ)權，誰(shuí)就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來(lái)都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心;在華為倡導讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅動(dòng)，強調員工自主責任驅動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營(yíng)模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營(yíng)的具體體現。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門(mén)也能創(chuàng )造大貢獻
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng )造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價(jià)值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶(hù)。誰(shuí)最貼近客戶(hù)，最了解客戶(hù)，誰(shuí)擁有更多的話(huà)語(yǔ)權和資源調配權，如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心意識，使組織整體面對市場(chǎng)和客戶(hù)需求的反應最快、距離最短，內部交易成本最低。同時(shí)強調組織的資源調配不再簡(jiǎn)單依據KPI指標的權重進(jìn)行預先設計，而是依據客戶(hù)與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置;另一方面，隨著(zhù)組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價(jià)值創(chuàng )造能力和效益能能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門(mén)的微創(chuàng )新就可能帶來(lái)商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng )新，如微信這一創(chuàng )新產(chǎn)品的產(chǎn)生就不是來(lái)自騰訊的核心部門(mén)與核心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設計不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì )使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
(五)情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱(chēng)與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區形成共識和意見(jiàn)領(lǐng)袖，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設計與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗。增加體驗并不意味著(zhù)更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實(shí)，同時(shí)對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗。
(六)精準選人、構建人才全面發(fā)展系統，打造人才供應鏈
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高速成長(cháng)的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿(mǎn)足企業(yè)高速成長(cháng)的需要。這就需要企業(yè)強調精準選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全面發(fā)展系統，為組織戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來(lái)說(shuō)要做好以下幾項基礎工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優(yōu)化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長(cháng)期人才培養與儲備等。
(七)即時(shí)反饋，從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵
員工的內在潛能激發(fā)與有效激勵，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。隨著(zhù)新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿(mǎn)足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內在潛能及價(jià)值創(chuàng )造能量。如激勵手段太過(guò)單一，激勵過(guò)程缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jì)效考核滯后導致激勵不及時(shí)、激勵失效以及無(wú)法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵，是解決這些問(wèn)題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價(jià)值貢獻及工作努力，及時(shí)對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎賞，從而激勵員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng )造高績(jì)效。
互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對員工的價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚全面認可激勵，并且也為全面認可激勵的實(shí)施提供了技術(shù)基礎。企業(yè)可以通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)讓組織對員工的績(jì)效認可與激勵無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶(hù)價(jià)值及自身成長(cháng)的行為都可以得到即時(shí)認可和激勵。全面認可激勵可給組織帶來(lái)良好的組織氛圍、更高的績(jì)效產(chǎn)出，提高員工對組織的滿(mǎn)意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò )平臺，實(shí)現激勵措施的多元化與長(cháng)期化，提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神，給企業(yè)帶來(lái)更多的協(xié)作、關(guān)愛(ài)和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實(shí)和推進(jìn)。
(八)企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉向價(jià)值創(chuàng )造圈所有制
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚(yú)的時(shí)代。雖然很多老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀(guān)的認同問(wèn)題、凝聚力的問(wèn)題。但也必須認識到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強調組織忠誠了，而要更強調職業(yè)忠誠和專(zhuān)業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng )造圈歸屬制。也即是說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才由企業(yè)所有，轉變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng )造圈所有，企業(yè)應該從封閉式的人才平臺到開(kāi)放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對擁有，但求絕對所用。
同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才不再簡(jiǎn)單忠誠于企業(yè)或老板，而是更強調忠誠于客戶(hù)，忠誠于自身的職業(yè)使命和專(zhuān)業(yè)，對一些特殊的專(zhuān)業(yè)人才，他可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì )出現大量的個(gè)體知識勞動(dòng)者，這些個(gè)體知識勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他可以同時(shí)為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專(zhuān)業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶(hù)忠誠，把企業(yè)當成一個(gè)客戶(hù)，用他的專(zhuān)業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶(hù)為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過(guò)去的所謂企業(yè)忠誠的概念。