導讀：杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng )造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(cháng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉型。
一.重新定位人力資源部門(mén)
人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅動(dòng)力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個(gè)職能塊同時(shí)負責政策制定，政策執行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長(cháng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠;中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控; HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶(hù)化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負責客戶(hù)管理、有人負責專(zhuān)業(yè)技術(shù)，有人負責服務(wù)交付，這就出現了人力資源轉型的需要。
二.人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源轉型，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運作模式能夠顯著(zhù)提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模式，見(jiàn)下圖：
像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶(hù)是誰(shuí)，需求是什么?從上圖來(lái)看，人力資源部門(mén)通過(guò)滿(mǎn)足內部客戶(hù)(業(yè)務(wù)部門(mén))的需求，從而間接實(shí)現外部客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)細分理論，HR可以把自己目標客戶(hù)分成三類(lèi)：
高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;
中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢(xún)、輔導及工具、數據支持;
員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續、薪資發(fā)放等。其中第1類(lèi)客戶(hù)的需求高度定制化，第3類(lèi)客戶(hù)的需求高度標準化，第2類(lèi)客戶(hù)介于二者之間。
HR的運作模式要服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。同服務(wù)外部客戶(hù)一樣，最難滿(mǎn)足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內部客戶(hù)需求，提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。 但是，提供解決方案意味著(zhù)需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實(shí)的。在這種情況下，就出現了專(zhuān)業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域專(zhuān)家，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢(xún)性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類(lèi)客戶(hù)——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規�；目赡�。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對客戶(hù)的滿(mǎn)意度和卓越運營(yíng)負責。
三. 人力資源轉型的價(jià)值
總而言之，HR向三支柱轉型的價(jià)值在于：
提升HR效能： HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價(jià)值觀(guān)的傳承和政策落地提供組織保障; HR COE：建立HR專(zhuān)業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持;
提升HR效率： HR SSC：提供標準化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體服務(wù)效率;
四. HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導向
4.1 HRBP的角色和職責
戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價(jià)值觀(guān)傳承方面推動(dòng)戰略的執行
解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務(wù)導向的解決方案
HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色
關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系
HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過(guò)“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據BP/全職員工服務(wù)率配置BP;不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見(jiàn)下表。
4.2 在中國實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素
一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調研發(fā)現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉型成功。
HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?
筆者認為有如下幾點(diǎn)：
選拔和使能優(yōu)秀的HR BP： 如前所說(shuō)，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢(xún)技能和影響力的人才，并通過(guò)在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才，并通過(guò)系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉換土壤的組織;