TCL：應對HR國際化的挑戰

　　目前，企業(yè)所處的競爭環(huán)境正快速地向全球化的方向發(fā)展。世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，憑籍品牌優(yōu)勢、資金實(shí)力和雄厚技術(shù)，在我國市場(chǎng)大展拳腳。越來(lái)越多的國內公司在通過(guò)向海外出售產(chǎn)品、在其他國家建立生產(chǎn)廠(chǎng)以及與外國公司締結聯(lián)盟等手段進(jìn)入國際市場(chǎng)。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨著(zhù)國內市場(chǎng)競爭國際化、國際市場(chǎng)競爭國內化的情況， 作為國內家電行業(yè)的知名企業(yè)，TCL率先扛起了振興民族工業(yè)的大旗。

　　2003年底，TCL集團與湯姆遜合并重組，并制定了《TCL集團戰略發(fā)展規劃和2010年遠景規劃》，明確了創(chuàng )建世界級的中國電子企業(yè)的發(fā)展愿景，提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是——邁向國際化，參與世界經(jīng)濟大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌! 人力資本現已成為企業(yè)最重要資本之一，要參與國際化市場(chǎng)競爭，企業(yè)人力資源的國際化便成為T(mén)CL集團推進(jìn)國際化戰略的關(guān)鍵環(huán)節和重要途徑。如何吸引更多的國際型人才加入?如何應對實(shí)行人力資源國際化戰略所帶來(lái)的一系列問(wèn)題與挑戰? 本刊就此采訪(fǎng)了TCL集團人力資源總監虞躍明先生。

　　人才國際化與國際化人才 “人才國際化”，專(zhuān)家定義如下：一是人才構成國際化;二是人才素質(zhì)國際化;三是人才活動(dòng)空間國際化。 隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和區域一體化的加速，企業(yè)間的競爭更多地表現為企業(yè)核心競爭力的比拼，而人力資源已成為構筑企業(yè)核心競爭力的重要因素。對于大舉開(kāi)拓海外市場(chǎng)的TCL集團來(lái)說(shuō)，企業(yè)所需要的員工的綜合素質(zhì)、對海外市場(chǎng)的適應能力都將有所提升。并且，隨著(zhù)集團海外業(yè)務(wù)的增長(cháng)，各分支機構對本地化人才的需求必將隨之增加。目前，TCL集團外籍員工占集團總人數比例為17%，未來(lái)3至5年，這一比例將進(jìn)一步提高。這為T(mén)CL集團人才的選拔、培訓提出了不同于以往的挑戰。

　　人才國際化戰略離不開(kāi)國際化人才。TCL集團的發(fā)展愿景決定了其對員工素質(zhì)的高要求：不僅應具備出色的專(zhuān)業(yè)技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵、自我學(xué)習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。 據虞躍明先生介紹，為提高集團管理人員的素質(zhì)，適應人才國際化戰略的要求，TCL采用內部提升和外部引進(jìn)并重的人才戰略。一方面，對現有的各級管理人員進(jìn)行國際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作能力的系統提升，有計劃地選派部分人員到海外企業(yè)交流任職或到國際一流的商學(xué)院學(xué)習等;另一方面，以全球化視野，搜尋、吸納具有國際化經(jīng)營(yíng)背景的高級管理人才和研發(fā)人才，迅速補充到關(guān)鍵崗位;并在國內引入具有潛質(zhì)和一定經(jīng)驗，尤其是有外資企業(yè)工作經(jīng)歷的各類(lèi)專(zhuān)才，作為國際化人才的后備隊伍，加以培養鍛煉。

　　2011年6月2日，TCL集團于廣州召開(kāi)了題為“成就夢(mèng)想——創(chuàng )建具國際競爭力的世界級企業(yè)”的新聞發(fā)布會(huì )，宣布集團2004年“國際化”人才引入計劃，計劃招聘2200人，專(zhuān)業(yè)涉及電子、信息、通訊、機械、營(yíng)銷(xiāo)、財會(huì )和人力資源等，招聘對象為有海內外知名企業(yè)工作背景和豐富經(jīng)驗的中高級人才，其中不乏事業(yè)部研發(fā)中心總經(jīng)理、海外區域銷(xiāo)售總經(jīng)理等高級職位。目前，招聘已陸續在美國紐約、硅谷和中國珠江三角洲、環(huán)渤海灣、長(cháng)江三角洲等地舉行。0.據悉，中高級職位占本次招聘的近40%，研發(fā)型人才近70%，TCL湯姆遜項目和TCL移動(dòng)通信的人才需求占到了60%。

　　應對人力資源國際化帶來(lái)的管理挑戰 企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)隨之帶來(lái)了大量的人力資源管理問(wèn)題，而且只要企業(yè)想贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，它們就必須重視這些問(wèn)題。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺上去進(jìn)行競爭的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開(kāi)展工作。

　　雇員管理 面向國際化的企業(yè)集團所要面臨的雇員問(wèn)題較之國內企業(yè)，要遠遠復雜的多。一方面，作為多元化企業(yè)集團，如何才能在既不喪失各個(gè)事業(yè)群的靈活性，又能掌控整體發(fā)展方向的情況下整合集團雇員管理體系?另一方面，進(jìn)入海外市場(chǎng)的企業(yè)中必須有一些熟悉該國政治、文化、法律等方面的專(zhuān)家，而這通常要求企業(yè)必須雇用一名或多名東道國的本土雇員;企業(yè)還必須雇用許多“內派雇員”——在公司總部中工作的來(lái)自不同國家的管理者，以促使集團決策的國際化;此外，企業(yè)很可能還要從非母國的其他國家選派管理人員到另外的國家從事工作

　　。如何有效地選拔到優(yōu)秀的東道國本土雇員，集團總部與分支機構人力資源部門(mén)職能如何界定? 據虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個(gè)層次，其中多個(gè)事業(yè)本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個(gè)事業(yè)本部設一個(gè)人力資源中心，橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的專(zhuān)員接受直線(xiàn)經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導，目前看來(lái)這種運作相對來(lái)說(shuō)有一定難度。TCL更多的還是采用直線(xiàn)職能制，即本部有一個(gè)人力資源部，各下屬企業(yè)設有相應部門(mén)，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來(lái)雖然人員比較龐大，但是運作起來(lái)卻相對比較簡(jiǎn)單。

　　他強調，“人力資源體系的搭建一定要因人、因時(shí)、因地，當三者都能協(xié)調一致的時(shí)候，這個(gè)體系就是有效的。 目前，TCL集團海外市場(chǎng)已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個(gè)國家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構的主動(dòng)性和靈活性，應付市場(chǎng)環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。

　　集團總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機構細化并實(shí)施。在人才的選用上，由當地負責人，視東道國人力資源素質(zhì)決定，并根據具體情況對東道國本土雇員進(jìn)行相應培訓，以使其盡快融入公司的工作。同時(shí)，依據東道國法律、風(fēng)俗習慣與生活方式等要求，確定符合當地情況的薪資福利結構與工作時(shí)間;依該國的工作習慣，制定評估標準，依據實(shí)際業(yè)績(jì)加以考核。集團總部人力資源部門(mén)經(jīng)常派出工作人員到各分支機構工作、指導，以確保各分支機構與集團總部人力資源部門(mén)的協(xié)調統一，保持較高的運作效率。 克服文化差異

　　面向全球化市場(chǎng)的企業(yè)還必須認識到，它們所面臨的這些市場(chǎng)并不是它們母國市場(chǎng)的一種簡(jiǎn)單對應。企業(yè)必須對當地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在這種文化框架之間開(kāi)展工作而不是與之相對抗。比如：麥當勞公司就非常重視通過(guò)雇用已經(jīng)接受公司價(jià)值觀(guān)的人來(lái)強化文化之間的相似性。