七成流失之痛……
根據專(zhuān)業(yè)公司對中國企業(yè)海外運營(yíng)的調查，有些中國企業(yè)海外員工2年內的離職率高達70%，也就是說(shuō)，現在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個(gè)。這種現狀的主要原因是：中國企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統支持，外籍員工缺乏對中國文化、中國企業(yè)的認同感。因此，對外派經(jīng)理的管理，直接決定著(zhù)中國企業(yè)在國外的生存狀態(tài)。
怎樣選拔外派經(jīng)理?怎樣對他們進(jìn)行合適的培訓與開(kāi)發(fā)?怎樣制定他們的薪酬政策?怎樣有效地監控他們的行動(dòng)?怎樣解決他們的歸國后路問(wèn)題?……這些問(wèn)題正困擾著(zhù)走向國際化的中國企業(yè)。
主題案例
一名中遠經(jīng)理的外派故事 3月15日上午陽(yáng)光明媚，中國遠洋運輸(集團)總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個(gè)咨詢(xún)電話(huà)，詢(xún)問(wèn)中遠在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學(xué)生工作。鮑旭耐心地解釋?zhuān)嚎偛坎粫?huì )干涉當地公司的人事制度。如果有求職意向，可以和中遠在加拿大的公司直接聯(lián)系。
中遠集團在全球擁有近千家成員單位、7萬(wàn)余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個(gè)國家和地區的1300多個(gè)港口往來(lái)穿梭。2004年年底，中遠在境外已擁有區域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱(chēng)國內最名副其實(shí)的國際化企業(yè)。 與此同時(shí)，中遠在海外的攬貨隊伍有上萬(wàn)人，這些做具體業(yè)務(wù)的，則都是啟用當地雇員，海外機構的人力資源管理已基本屬地化。因此也不難理解，偌大的一個(gè)跨國公司，海外員工辦公室卻只有3個(gè)人!他們負責集團外派經(jīng)理的選拔、培訓、薪酬政策制定、歸國安置等工作。
意料之中的使命
由于中遠的主要業(yè)務(wù)是國際航運，因此中遠早年就開(kāi)始了外派經(jīng)理的儲備工作。面對全球化的業(yè)務(wù)，中遠還曾專(zhuān)門(mén)招聘了一批“小語(yǔ)種”的外語(yǔ)人才。
70年出生的馮波在北京外語(yǔ)學(xué)院學(xué)習的是西班牙語(yǔ)，1995年加盟中遠，先后在中遠集運做過(guò)南美線(xiàn)、美國線(xiàn)、日本線(xiàn)的遠洋業(yè)務(wù)。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開(kāi)發(fā)南美線(xiàn)，負責商務(wù)和銷(xiāo)售。
時(shí)年28歲的馮波其時(shí)剛結婚一年，妻子已有孕在身。但同是學(xué)習西班牙語(yǔ)的妻子完全理解和支持愛(ài)人的選擇。其實(shí)，從應聘中遠那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。
“學(xué)外語(yǔ)的人，不到國外工作，那才叫不正常。我的同學(xué)們都在國外工作。對于兩地分居也沒(méi)覺(jué)得有什么不能承受的。大多時(shí)候，在個(gè)人機會(huì )和家庭生活之間，肯定有一方面要做出犧牲，不可能魚(yú)與熊掌兼得。”
其次，外派經(jīng)理及其家屬必須重新學(xué)習與生活在母國文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。這對絕大多數生活在母國的人來(lái)說(shuō)不可思議，但是，許多外派經(jīng)理的確需要時(shí)間來(lái)適應基本的生活環(huán)境。通常，外派經(jīng)理自身并未意識到他們回國后，會(huì )使用不同的溝通和生活方式。盡管馮波不認為在中遠這個(gè)國際化企業(yè)，大家在溝通上存在問(wèn)題，但這種問(wèn)題在很多公司都普遍存在。(參見(jiàn)本期第104頁(yè)“經(jīng)理人航班”欄目“難以融合的異國文化”部分。) 其實(shí)，2001年回國后，馮波也有一段時(shí)間是不適應的：覺(jué)得國內的軟環(huán)境、人的素質(zhì)還是不行。過(guò)馬路的時(shí)候，這種感覺(jué)就更強烈了。而且馮波發(fā)現他周?chē)娜硕加辛耸謾C，他們的手機更新速度更快得讓人咋舌。中國人比較喜歡時(shí)髦，而智利人比較實(shí)用主義。在智利，很少有人有手機，即使有，手機大都很笨重。
人力資源部問(wèn)題
已經(jīng)在中遠做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺(jué)到這份工作的挑戰。她經(jīng)常要面對的問(wèn)題是：如何能根據海外這么多國家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設計在相對概括的體系里，并讓大部分員工認可?
鄧睿瑗面對的挑戰，也是很多中國國際化企業(yè)人力資源部共同面臨的。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺上競爭的選擇時(shí)，它就必須想辦法去管理那些來(lái)自不同國家的雇員，建立起一套符合國際化要求，具有競爭力，公正規范和科學(xué)高效的人力資源平臺，使具有不同文化背景的員工能融合在統一的文化框架下，有效地開(kāi)展工作。
不同性質(zhì)類(lèi)別的公司決定了它所要做的具體準備。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門(mén)必須熟悉企業(yè)的整體運作，對企業(yè)國際化戰略方向有全盤(pán)的概念;他們還必須針對海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式與特點(diǎn)進(jìn)行仔細地分析;并且積極地研究東道國的文化、政治和法律，清楚了解當地的風(fēng)俗習慣、生活方式、薪資福利標準和工作時(shí)間等等。 主題關(guān)懷 關(guān)注外派經(jīng)理的文化休克 首次聽(tīng)到“文化休克”這個(gè)詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。聽(tīng)完記者的解釋后，馮波立刻領(lǐng)悟：“真的，我有過(guò)這種體驗。”
所謂文化休克，指由于失去了自己熟悉的社會(huì )交往信號或符號，對于對方的社會(huì )符號不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥。世界著(zhù)名文化人類(lèi)學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。一位訪(fǎng)美的社會(huì )學(xué)者也曾撰文如下：
文化休克的創(chuàng )痛
盡管我是學(xué)社會(huì )學(xué)的，在去美國之前已經(jīng)有了充分的思想準備，尤其在社會(huì )文化與生活方式方面，閱讀了大量有關(guān)美國歷史文化與社會(huì )習俗的書(shū)籍，自以為已經(jīng)對美國社會(huì )有了相當程度的了解。但到美國以后，還是有一種強烈的不適應感。原因不僅是因為中國與美國之間存在著(zhù)巨大的文化差異，而且整個(gè)社會(huì )環(huán)境都有著(zhù)較大的反差。比如：對于初來(lái)乍到的人來(lái)說(shuō)，要到商店買(mǎi)些日用品確實(shí)不容易，大一點(diǎn)的商店、超市都位于市郊，沒(méi)有車(chē)子根本不可能去采購，而小一點(diǎn)的商店，如果單從店名上來(lái)看，也許您永遠無(wú)法知道它究竟是賣(mài)什么的。不是說(shuō)美國的市場(chǎng)經(jīng)濟是全世界的典范么?怎么要買(mǎi)些小東西卻感到非常困難，即使我住在市中心區都是如此。而在上海，在我居住的樓下就可以買(mǎi)到任何日常用品。
其實(shí)，像我這樣初來(lái)美國就遭遇文化休克的人非常普遍，經(jīng)與當地許多華人朋友的交流，我了解到幾乎每一個(gè)中國人剛來(lái)到美國時(shí)都曾有過(guò)這種文化休克的感受，有的來(lái)美國10多年，甚至很長(cháng)時(shí)間，仍然難以克服文化休克及其后遺癥。
其實(shí)在跨國公司里，由于外派經(jīng)理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任務(wù)而回國的例子不勝枚舉。這不僅為公司造成巨大經(jīng)濟損失和時(shí)間浪費，同時(shí)還給這些失敗的外派經(jīng)理的心理和家庭造成難以醫治的創(chuàng )傷。摩托羅拉公司對講機事業(yè)部負責外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出：海外任職失敗，損失的不僅僅是錢(qián)。外派經(jīng)理的失敗，有可能破壞跟東道國的關(guān)系，這不僅會(huì )丟失業(yè)務(wù)機會(huì )，而且會(huì )損害那些原本可能不應該外派的職員的職業(yè)通道。