在所有的組織中，很少有團隊能夠發(fā)揮出全部潛力。這就如同考試，有滿(mǎn)分的，有50分的，有0分的，這些區別，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)組織中首席執行官領(lǐng)導能力上的區別。對首席執行官而言，這是個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身：如果它們運轉不靈，就會(huì )使整個(gè)公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。如果能打造優(yōu)秀的團隊，員工的潛能就能最大限度的釋放，客戶(hù)的需求就能準確把握、市場(chǎng)環(huán)境變化趨勢就能準確預測、企業(yè)內部機制與效率等諸多領(lǐng)域內取得更出色的業(yè)績(jì)。以下主要從三個(gè)關(guān)鍵要素展開(kāi)論述：

　　1.求賢若渴，知人善任

　　組建班子，確定高層團隊的人員組成是首席執行官的職責，往往也是調節團隊績(jì)效的最有力的杠桿。比如可口可樂(lè )公司的首席執行官就說(shuō)過(guò)，即使是將全球可口可樂(lè )公司的工廠(chǎng)全部燒掉，只要留下高層團隊的人才，一個(gè)全新的可口可樂(lè )公司又將快速出現在世人面前。曹操在攻打徐州時(shí)，袁紹責備曹操為何要奪其徐州，曹操笑答別說(shuō)一個(gè)小小的徐州，只要你有本事，天下都是你的，何足一個(gè)徐州乎?曹操說(shuō)這番話(huà)的底氣，就建立在于高層團隊的優(yōu)勢上。在官渡之戰前因家庭背景、人脈積累、資源運用方面曹操與袁紹比都處于絕對的劣勢，曹操本人對戰勝袁紹心中無(wú)底，在戰略型謀士荀攸分析袁紹必敗的十大因素下，才有了一定的信心。在戰勝袁紹后獲得手下給袁紹的信件，不追究責任、付之一炬的舉措，充分說(shuō)明了曹操求賢若渴，知人善任的胸襟(在敵對你死我活，我活你死的戰爭年代做到這點(diǎn)極端不易)。

　　要打造一支高層團隊應由適當的人員組成，高端人才可遇而不可求，是搶手貨，并不象諸葛亮那樣等待你去開(kāi)發(fā)。高端人才的成因就在他的才智過(guò)人與特立獨行，必然會(huì )有這樣或那樣的毛病(如管仲之貪財，紀曉嵐之好色、張飛之火暴等)，作為首席執行官，如果沒(méi)有容人之短之量，構建高層團隊只是海市蜃樓。另外，還要確定整個(gè)團隊以及其中各個(gè)成員必須做出怎樣的貢獻才能實(shí)現組織制定的績(jì)效目標，然后對團隊進(jìn)行必要的變動(dòng)。比如很多企業(yè)組織運行鏈條中，必定會(huì )有一個(gè)或多個(gè)部門(mén)或個(gè)人影響組織的運行效率，造成組織的績(jì)效低下，象這種情況必須想方設法淘汰掉鏈的部門(mén)或個(gè)人，提高組織的運行能力，促進(jìn)高層團隊的優(yōu)秀性。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單直接，但通常需要首席執行官有意識地予以關(guān)注，并拿出勇氣來(lái)進(jìn)行大刀闊斧式的改革與創(chuàng )新;否則，高層團隊可能會(huì )長(cháng)久處于績(jì)效低下的狀態(tài)。

　　2.突出重點(diǎn)，量力而行

　　很多高管團隊努力想要找到自己的目標和重心�，F實(shí)中企業(yè)組織規模大，管理成本高，各類(lèi)型專(zhuān)業(yè)人才都配備，管理能力相對比較高，各位人才為了顯示自己在組織中的地位與作用，就不會(huì )從全局上考慮問(wèn)題，企業(yè)制定出來(lái)的戰略規劃考慮各方的需要，會(huì )做一定的調協(xié)而變得有用的，無(wú)用的泥沙具上，必然面面俱到，大而全，毫無(wú)重點(diǎn)、執行難度極大。具有關(guān)單位調查，只有38%的人表示，自己的團隊將重心放在了在高管團隊眼里真正有價(jià)值的工作上。只有35%的調查對象表示，自己的高層團隊為圍繞戰略開(kāi)展有效的工作、他們認為重要的不同項目分配了適量的時(shí)間加以推動(dòng)。

　　他們做了多少與戰略無(wú)關(guān)的事情?他們做了多少與增值無(wú)關(guān)的事情?他們消耗了企業(yè)多少資源?他們浪費了多少企業(yè)成長(cháng)的的時(shí)間與機遇?在很多時(shí)候，高管團隊并沒(méi)有確定并執行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。

　　有時(shí)，他們分不清哪些問(wèn)題需要他們集體行動(dòng)，如何發(fā)揮組織的協(xié)同效能，哪些項目只需監督即可，好鋼用在刀刃上，將有限的資源、能力、時(shí)間最大化地利用。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，不是文山，就是會(huì )海，精力被分散，重點(diǎn)被偏離，沒(méi)有哪個(gè)高管團隊能應付得當。在很多時(shí)候，與團隊沒(méi)多大關(guān)系的會(huì )議，讓團隊成員感到納悶：他們何時(shí)才能回到“真正的工作”上去，這就是大企業(yè)病產(chǎn)生的根源。當出現這類(lèi)運轉不靈的現象時(shí)，首席執行官通常需要做出反應;高管團隊的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位目標以及個(gè)人的職業(yè)激勵機制，如果沒(méi)有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務(wù)清單。沒(méi)有重點(diǎn)突出的業(yè)務(wù)優(yōu)先清單，就不可能有輕重緩急之分，必然是胡子眉毛一把抓。

　　另外，工作雖然能分清輕重緩急，摸準重點(diǎn)，但是如果好高騖遠，不考慮企業(yè)的資源、能力、核心競爭力必然是脫離實(shí)際，就難以行之有效。

　　3.加強互動(dòng)，完善流程

　　組織的規模大了，總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、主管等均有助理或者秘書(shū)，日常運行信息的傳達均由助理或者秘書(shū)來(lái)完成，非大規模的集體會(huì )議，大家很難見(jiàn)上一面，更別說(shuō)單對單的直接深入地交換意見(jiàn)。加上每人在組織內都是個(gè)頭面人物，身段是不能放低的，那么相互之間就因為工作而工作，交流互動(dòng)就極少了。因此，首席執行官必須不懈關(guān)注團隊是否具備有效的互動(dòng)機制，而這類(lèi)機制的缺失是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。

　　要糾正互動(dòng)機制運作不靈的問(wèn)題，需要重點(diǎn)關(guān)注這些問(wèn)題并采取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時(shí)就加以處理。量身訂制符合企業(yè)自身實(shí)際的運行流程，以科學(xué)合理規范企業(yè)的運營(yíng)流程。

　　每一個(gè)高管團隊都是獨一無(wú)二的，每一位首席執行官也需要應對一組同樣獨特的難題。企業(yè)愿景，價(jià)值觀(guān)、人才觀(guān)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、組織哲學(xué)、企業(yè)行為等等，使得構建高管團隊的難度不小，要組建一支卓有成效的高管團隊通常需要良好的診斷，然后還要進(jìn)行一系列研討會(huì )和現場(chǎng)工作，以便在團隊專(zhuān)注于高難度業(yè)務(wù)問(wèn)題的同時(shí)使團隊能夠順利互動(dòng)。當首席執行官認真保證自己的高管團隊有意愿、也有能力幫助公司實(shí)現戰略目標，保證團隊始終專(zhuān)注于正確的主題，并認真管理團隊的互動(dòng)機制時(shí)，她就很有可能收到實(shí)效。最優(yōu)秀的高管團隊將共同擔負責任，培養保持和改進(jìn)自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績(jì)效優(yōu)勢，以實(shí)現構建高效高管團隊的目標。