有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護送受傷的心靈經(jīng)過(guò)絕望的河流，到達一個(gè)能看到希望的地方。從過(guò)往的對職業(yè)操守的堅持和熱愛(ài)再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專(zhuān)家瑞恩一樣，當試圖結束孤獨時(shí)發(fā)現自己終究還是屬于云端。
裁員是每個(gè)HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統并且擅長(cháng)講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個(gè)群體，不止經(jīng)歷過(guò)招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經(jīng)歷解雇員工的糾結和難以啟齒。
裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過(guò)程中，缺乏柔性的方式，則必然導致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過(guò)程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。
如何讓被解雇的員工不要帶著(zhù)憤怒，絕望和無(wú)奈離開(kāi)呢?其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢?就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開(kāi)的-----漢堡深度溝通模式。
第一個(gè)溝通：信息傳遞階段。當面對一個(gè)要解雇的員工時(shí)，經(jīng)理層應該單獨的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過(guò)程中，員工的典型情緒是否認，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經(jīng)理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境;同時(shí)，更要有杜拉拉的真誠，設身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。
第二個(gè)溝通：保持適度的態(tài)度。對被解雇員工各樣的負面回應需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達過(guò)度的同情心，這樣只會(huì )加重他們的自卑感，會(huì )使員工更加充滿(mǎn)挫敗感，對未來(lái)迷茫困惑。
第三個(gè)溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開(kāi)始慢慢接受現實(shí)，希望尋求幫助。這個(gè)階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時(shí)給出職業(yè)發(fā)展指導。員工的情緒此時(shí)正處在恢復期，他們在重拾信心。這個(gè)階段溝通最重要的就是支持他們，同時(shí)提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開(kāi)。
另外，與解雇員工不可回避的工作是，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問(wèn)題。
《勞動(dòng)合同法》的一個(gè)重大變化就是：勞動(dòng)者一般不承擔違約金責任。一方面勞動(dòng)者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟補償金。這無(wú)疑加重了用人單位的負擔。
解除勞動(dòng)合同涉及的賠償種類(lèi)：
經(jīng)濟補償金。如果用人單位主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則需要支付經(jīng)濟補償金。即使是在用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償金。
根據《勞動(dòng)合同法》，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續訂的情形外，如果用人單位在續約時(shí)故意壓低合同條件而導致勞動(dòng)者離職的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償金。
代通知金。用人單位應該提前三十日以書(shū)面形式通知勞動(dòng)者本人解除勞動(dòng)合同。如果沒(méi)有提前三十日，則需要額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，才可以解除勞動(dòng)合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書(shū)面通知勞動(dòng)者，或者以一個(gè)月的工資為代價(jià)不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償金。
無(wú)法定理由解除勞動(dòng)合同導致的加倍支付補償金。法律法規規定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動(dòng)合同，但需要支付經(jīng)濟補償金：
勞動(dòng)者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿(mǎn)后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。
勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。
勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據的客觀(guān)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內容達成協(xié)議的。
如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動(dòng)合同，則需要向勞動(dòng)者雙倍支付經(jīng)濟補償金。
除了相關(guān)的經(jīng)濟賠償，裁員所帶來(lái)的負面影響的成本最大莫過(guò)于降低了員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價(jià)值員工，但同樣也會(huì )導致幸存下來(lái)的員工士氣大打折扣以及產(chǎn)生抵觸情緒，如何讓他們重新認可企業(yè)的組織文化?如何減少或者避免重點(diǎn)客戶(hù)流失現象?如何重新激勵和保留核心團隊，控制競爭對手向其拋出的橄欖枝導致人員流失?
所有企業(yè)對被裁員工的態(tài)度和行為，留職員工都能看得見(jiàn)，如果裁員的理由足夠充分，過(guò)程相對透明，員工受到相應的尊重與重視，都會(huì )使他們的疑慮和擔憂(yōu)降到最低，體會(huì )到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟性、結構性或優(yōu)化性的原因，而不是對員工個(gè)人能力、自我價(jià)值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業(yè)裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。
此外，當客戶(hù)得知合作企業(yè)由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對接工作的聯(lián)系人又已經(jīng)離職，難免會(huì )對企業(yè)失去信心或者心懷疑問(wèn)，而大多數企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在行業(yè)中并非壟斷地位，有時(shí)會(huì )導致客戶(hù)試圖去尋找新的合作伙伴來(lái)滿(mǎn)足自己公司利益、價(jià)格、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等各方面需求，甚至有時(shí)他們不會(huì )主動(dòng)詢(xún)問(wèn)誰(shuí)是新任聯(lián)系人，這時(shí)企業(yè)最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶(hù)信息，由接替他工作的員工主動(dòng)進(jìn)行客戶(hù)電話(huà)回訪(fǎng)，解答客戶(hù)疑惑，重點(diǎn)客戶(hù)采取直接面訪(fǎng)工作，盡快讓客戶(hù)熟悉了解并信任接替者。
鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“拿走我的廠(chǎng)房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢(qián)，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內重新?lián)碛惺サ囊磺小?rdquo;不可否認，核心團隊的重要性對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是生命之源，在經(jīng)歷完企業(yè)的裁員風(fēng)波之后，在日益嚴峻的行業(yè)競爭中，這類(lèi)人群也會(huì )成為人才市場(chǎng)上的主要爭奪對象，怎么防止這種高端人才流失，是企業(yè)裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類(lèi)員工的薪酬體系，從長(cháng)遠來(lái)考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績(jì)效獎金，津貼，福利等，還能通過(guò)具有中國特色的員工持股，技術(shù)入股等一系列方式方法，把員工個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展捆綁在一起，這樣在無(wú)形中就建立起核心員工與企業(yè)之間的一些已經(jīng)被破壞的心理契約，同時(shí)，對待留職員工，經(jīng)理們應該盡快使他們清楚，公司會(huì )采取一系列措施以幫助他們應付增加的工作負擔、責任和壓力。由于人數的減少，每位留下來(lái)的員工都可能承擔比以前更多的工作，同時(shí)也會(huì )享受更多相應的回報。
除了最基礎的公平公正的報酬激勵體系，企業(yè)也應該及時(shí)利用員工幫助計劃(EAP)，以人為本的企業(yè)文化，科學(xué)合理的職業(yè)生涯管理等方法重構員工的心理契約，盡量減少在特殊時(shí)期，由于競爭對手拋出的橄欖枝導致自己核心團隊的流失。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的裁員有利有弊，尤其在金融危機風(fēng)暴下，有些企業(yè)因為市場(chǎng)萎縮，利潤下降，為了提高自身的競爭力不得不裁員減薪。對于被裁的員工，使他們充分了解企業(yè)裁員的動(dòng)機緣由、被裁的標準及其過(guò)程，以及企業(yè)能夠給予的補償力度，使他們不會(huì )覺(jué)得自己完全處于被動(dòng)的地位;對于留任的員工，裁員后帶來(lái)的不安和憂(yōu)慮會(huì )影響他們的工作狀態(tài)，團隊協(xié)作，進(jìn)而更加影響企業(yè)的凝聚力和競爭力。這些問(wèn)題都需要企業(yè)管理者冷靜而深入的思考，企業(yè)只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現留職員工與企業(yè)的共同發(fā)展，才能全面提升裁員企業(yè)的核心競爭力。