2001年9·11襲擊之后，美國航空CEO唐納德·卡迪面臨著(zhù)前所未有的危機。在這段困難時(shí)期，卡迪的HR副總裁蘇·奧利佛不僅承擔著(zhù)HR職能，還兼任著(zhù)高管的幕僚和顧問(wèn)。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業(yè)決策，既包括因航空業(yè)業(yè)績(jì)下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統的改進(jìn)。此外，她還與管理團隊其他成員一起，幫助這個(gè)受到重創(chuàng )的企業(yè)恢復斗志。
在另一個(gè)同樣面臨艱巨挑戰的行業(yè)，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德?tīng)?middot;麥云迪擔任著(zhù)類(lèi)似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易·郭士納—美國商界思維最敏捷、手段最強硬的領(lǐng)袖之一。“你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問(wèn)，”麥云迪輕描淡寫(xiě)地說(shuō)，“首先，你要多傾聽(tīng)，了解情況，善于觀(guān)察，熟悉行業(yè)，然后再發(fā)表有見(jiàn)地的看法。要關(guān)注商業(yè)問(wèn)題。堅定信念，堅持不懈，但要學(xué)會(huì )取舍。”
在每個(gè)偉大領(lǐng)袖的背后，人們都能找到至少一位杰出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問(wèn)是古希臘著(zhù)名哲學(xué)家、科學(xué)家亞里士多德;亨利八世國王則選了托馬斯·莫爾當他的首席顧問(wèn);富蘭克林·D.羅斯�？偨y有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的喬治·馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問(wèn)、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長(cháng)。
具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人并不容易。公司外部專(zhuān)家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個(gè)人利益和客戶(hù)利益之間;公司內部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃·蓋文曾感嘆：“談到CEO的直接下屬，職位決定立場(chǎng)，很難找到真正客觀(guān)的內部人員可委以CEO可靠顧問(wèn)的重任。”
HR主管則是擔任高管可靠顧問(wèn)的理想人選。實(shí)際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學(xué)會(huì )如何擔任這一角色，并出色完成HR的本職工作。HR主管并不代表某個(gè)特定部門(mén)，也不是像負責投資者關(guān)系那樣的專(zhuān)職人員，他們通過(guò)培訓，依仗經(jīng)驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務(wù)—發(fā)掘并培養領(lǐng)導人才。正如Toys“R” Us公司的HR執行副總裁邁克·迪安布洛斯所認為的那樣：“我的主要任務(wù)之一就是幫助CEO識人和培養領(lǐng)導。”
如何才能成為CEO的可靠顧問(wèn)?如何超越“人力資源專(zhuān)家”的標簽，參與企業(yè)最重要決策的制定?對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。
策略一：成為通才
企業(yè)看重專(zhuān)業(yè)化，認為只有“專(zhuān)”才能成功。受此驅使，有些人力資源專(zhuān)家在其整個(gè)職業(yè)生涯中都深入挖掘核心專(zhuān)長(cháng)，這點(diǎn)并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問(wèn)，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話(huà)，他必須成為通才。
IBM公司的蘭德?tīng)?middot;麥云迪一直努力拓寬自己的商業(yè)領(lǐng)域。“我一直都在保護自己的通才背景。”他說(shuō)，“我還管理自己的職業(yè)生涯，爭取獲得更廣泛的經(jīng)驗。比如，我在GTE公司擔任企業(yè)發(fā)展副總裁時(shí)，承擔著(zhù)幾個(gè)部門(mén)人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會(huì )接受這些職位。”
史蒂芬·金對此也有同感。他是翰威特(Hewitt)咨詢(xún)公司的HR主管。事實(shí)上，在人力資源咨詢(xún)公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認為：“我并不覺(jué)得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢(qián)都很感興趣，這幫助我贏(yíng)得了公司領(lǐng)導的信任。了解了整個(gè)公司的情況，你也就對手下員工的問(wèn)題了如指掌了。”
如何才能成為通才?在職業(yè)生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )�；〞r(shí)間了解公司的策略、組織體系和運作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業(yè)書(shū)刊;還要走出辦公室—保證有足夠的時(shí)間去做實(shí)際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時(shí)間去做實(shí)際工作。他說(shuō)：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時(shí)間用在與領(lǐng)導、主管、員工甚至客戶(hù)的接觸上，你就沒(méi)有完成自己的工作。這是真正了解業(yè)務(wù)的唯一途徑。”
策略二：仔細傾聽(tīng)
有位記者曾詢(xún)問(wèn)西班牙藝術(shù)大師畢加索對大型計算機的看法，畢加索回答道：“計算機沒(méi)什么用處，它只能給你答案。”確實(shí)，許多人一想到自己是掌握權威知識的專(zhuān)家，就想要訴說(shuō)，樂(lè )于提供 答案。然而，可靠的顧問(wèn)要首先提出關(guān)鍵問(wèn)題并仔細傾聽(tīng)。埃茲拉·辛格是威瑞森(Verizon)通訊公司HR執行副總裁。他說(shuō)：“你必須仔細傾聽(tīng)，讓別人發(fā)表自己的見(jiàn)解。要試著(zhù)理解別人最初說(shuō)‘不’的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕并不意味著(zhù)永久的拒絕。”
伊馮娜·杰克森是康柏(Compaq)公司前HR高級副總裁，她把傾聽(tīng)當作積累公司有關(guān)情況的重要途徑，“我經(jīng)常與員工在辦公現場(chǎng)開(kāi)會(huì )。我問(wèn)他們3個(gè)問(wèn)題：‘你從事什么工作?你晚上不睡覺(jué)的原因之一是什么?康柏什么地方吸引你?’這些會(huì )議及調查數據讓我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無(wú)效。”
要做到仔細聆聽(tīng)需要有自知之明以及謙遜好學(xué)的態(tài)度。如果不了解自己敏感的問(wèn)題及偏好，就無(wú)法做到真正傾聽(tīng)，無(wú)法做到感同身受。如果覺(jué)得自己不能從別人身上學(xué)到東西，就會(huì )將別人拒之門(mén)外。但這并不意味著(zhù)，作為顧問(wèn)的HR主管不能有自己的立場(chǎng)和建議。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所說(shuō)：“可靠的顧問(wèn)并非中立者—你不僅僅是個(gè)回聲板。最終，你要有自己的觀(guān)點(diǎn)，并有將其表達出來(lái)的勇氣和能力。”
策略三：縱觀(guān)全局
真正有價(jià)值的人才是那些能縱觀(guān)全局的人�？v觀(guān)全局的能力是指發(fā)現規律、識別聯(lián)系、從舊數據中產(chǎn)生新想法、轉化問(wèn)題、在復雜情況中抓住關(guān)鍵點(diǎn)的能力。美國航空的蘇·奧利佛表示：“我把10%的時(shí)間花在自己的戰略角色和顧問(wèn)角色上，我打算花25%的時(shí)間輔佐其他公司領(lǐng)導，有機會(huì )在跨職能問(wèn)題上和領(lǐng)導人才培養問(wèn)題上發(fā)揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價(jià)值就是借助美國航空領(lǐng)導人的創(chuàng )造力和洞察力，促進(jìn)美國航空實(shí)現未來(lái)的成功。”威瑞森通訊公司的埃茲拉·辛格則說(shuō)：“在戰略問(wèn)題上我能真正帶來(lái)價(jià)值—如領(lǐng)導人才培養、提高員工效率等。”