在咨詢(xún)過(guò)程中，領(lǐng)導們會(huì )告訴我們，建筑設計企業(yè)作為典型的“人合型”企業(yè)，沒(méi)有人才企業(yè)也就沒(méi)有生存力和發(fā)展勁，企業(yè)是非常重視人力資源管理的。確實(shí)，正如人力資源領(lǐng)域的權威學(xué)者戴夫•烏爾里克打的比方：商業(yè)競爭好比打牌，在游戲中，技術(shù)、產(chǎn)品、成本只是普通的花色，它們是你參加這場(chǎng)游戲的最低要求，并不保證讓你贏(yíng)到最后；真正的王牌是組織能力，包括員工素質(zhì)、學(xué)習能力、快速響應性等。實(shí)現組織能力的培養和提升正是人力資源管理的使命。
如果我們進(jìn)一步問(wèn)：人力資源管理對建筑設計企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性是勿庸置疑的，那么我們企業(yè)已經(jīng)為此做了些什么呢？結果有點(diǎn)令人沮喪。我們發(fā)現不少企業(yè)，即使是100多人的中型建筑設計企業(yè)，至今仍沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，由辦公室或行政部在順帶開(kāi)展人力資源管理的相關(guān)工作；即使是設立人力資源部門(mén)的，我們也發(fā)現其所開(kāi)展的工作是低價(jià)值的活動(dòng)：考勤記錄、人事勞動(dòng)合同辦理、薪水計發(fā)、培訓組織等；雖然也參與人才招聘，但是被動(dòng)的應付業(yè)績(jì)拉動(dòng)，沒(méi)有從企業(yè)發(fā)展的戰略角度進(jìn)行人員規劃；雖然也有績(jì)效管理，但實(shí)際更多的是考核打分和考核表的統計，并沒(méi)有建立一個(gè)完善的績(jì)效提升系統。人力資源總是獨居一隅，是一個(gè)與企業(yè)的業(yè)務(wù)毫不沾邊、發(fā)言權和影響力非常有限的二線(xiàn)部門(mén)。肩負重任但無(wú)足輕重，這就是目前很大一部分建筑設計企業(yè)人力資源管理的真實(shí)寫(xiě)照。
其次，人力資源管理的系統性要求與局部性開(kāi)展的不匹配。
人力資源管理本身是一個(gè)系統，通過(guò)選人、用人、育人、留人四個(gè)核心功能實(shí)現組織能力的提升，進(jìn)而以實(shí)現組織戰略目標。從右邊的圖中我們可以看到，從企業(yè)發(fā)展戰略要求出發(fā)，以人力資源戰略為統領(lǐng)，通過(guò)與組織架構、部門(mén)職能和崗位職責的有效銜接，在工作分析和工作設計的基礎上，開(kāi)展相關(guān)人員的選用，并匹配績(jì)效和激勵體系，以形成一個(gè)良性的互動(dòng)系統。
但在咨詢(xún)的實(shí)踐過(guò)程中，我們遺憾的發(fā)現事實(shí)相去甚遠。不僅僅是人力資源系統選、用、育、留沒(méi)有有機銜接，而且人力資源系統與內部管理的其他系統也沒(méi)有緊密機銜接。在咨詢(xún)的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )有領(lǐng)導問(wèn)：你們做的部門(mén)職能、崗位職責工作量倒不小，但似乎沒(méi)什么用��？我們以什么標準招聘人才？員工需要做什么？給員工崗位薪酬確定的依據是什么？對員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的依據是什么？企業(yè)對員工需要進(jìn)行哪些方面的培訓······這些問(wèn)題的答案都可以從部門(mén)職能和崗位職責中找到答案。事實(shí)上，部門(mén)職能和崗位職責是公司人力資源管理的基礎性制度，這樣也是我們通常會(huì )建議企業(yè)進(jìn)行組織手冊（部門(mén)職能、崗位職責）的梳理重要原因。
再次，人才的多樣性需求和單一性供給的不匹配。