HRD既是人力資源戰略的制定者，還要擔當執行者角色，這種既當裁判又是運動(dòng)員的游戲到底該怎么進(jìn)行？

　　萬(wàn)商集團是國內領(lǐng)先的B2B企業(yè)，CEO趙剛希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推選1+10+100的成功公式。在這個(gè)公式中，1代表1年，好的執行力，能保證一年的競爭優(yōu)勢；10代表10年，好的戰略能保證10年的競爭優(yōu)勢；真正做到基業(yè)長(cháng)青，把公司變成百年老店，需要優(yōu)秀的企業(yè)文化。為此，集團正在從規劃執行到戰略，再到文化的全面升級。

　　新上任的HRD吳軍有三項任務(wù)，一是文化建設，為萬(wàn)商集團注入“贏(yíng)的文化”；二是結構調整，理順集團總部、子公司、關(guān)聯(lián)公司和分公司的關(guān)系；三是人才培養，為集團進(jìn)一步發(fā)展儲備人才。

　　吳軍對公司進(jìn)行了為期一個(gè)月的調研，拿出的分析報告很不客氣，他認為公司目前的狀態(tài)是在傳統經(jīng)營(yíng)模式上嫁接網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò )解決了顧客需求的入口問(wèn)題，整體的組織效率還不如傳統企業(yè)，優(yōu)勢只有因先發(fā)優(yōu)勢帶來(lái)的規模優(yōu)勢，一旦網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的浮華退去，很有可能被打回原形。

　　在報告當中，吳軍給出的成功公式是1+3+5：用一年時(shí)間理順集團內部各項業(yè)務(wù)的關(guān)系，使各項業(yè)務(wù)形成合力，整體提高顧客價(jià)值；用3年時(shí)間進(jìn)行流程和結構調整，提高組織效率；
再花5年時(shí)間為萬(wàn)商集團注入新的企業(yè)文化，并實(shí)現文化落地。

　　大腦歸位

　　在向趙剛匯報時(shí)，吳軍指出：“機遇和挑戰并存，用八個(gè)字總結是：?jiǎn)?wèn)題嚴重、形勢大好。”吳軍進(jìn)一步解釋說(shuō)：“最大的問(wèn)題是大腦缺位，雖然有一個(gè)集團總部，但總部在本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)部門(mén)，并且總部利用自身的地位，把對利潤貢獻最大的業(yè)務(wù)和客戶(hù)都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。這好比在戰場(chǎng)上，司令部和警衛團親自上陣，去搶部下的功勞，犯了兵家大忌。”

　　“呵呵，壞事也是好事，機遇就在其中。”吳軍笑著(zhù)說(shuō)：“萬(wàn)商集團是行業(yè)的先行者，同行的高管基本上是萬(wàn)商培訓的，萬(wàn)商的模式就是行業(yè)的模版。我們現在的問(wèn)題，跟隨者都遇到了，只是程度上沒(méi)有我們嚴重。以我們現在的規模優(yōu)勢，可以相對從容地進(jìn)行改革。”

　　第一，大腦歸位：把集團總部的功能升級，對分公司提供資金、技術(shù)、管理、人才和市場(chǎng)信息上的支持，不做具體業(yè)務(wù)。

　　第二，系統增值：分公司和子公司在業(yè)務(wù)上不要重疊，形成上下游關(guān)系上的流程協(xié)作、水平關(guān)系上的專(zhuān)業(yè)協(xié)作，用系統協(xié)作提高行業(yè)門(mén)檻、強化顧客價(jià)值。

　　第三，終端下沉：三線(xiàn)城市采用加盟連鎖，輸出品牌、管理和模式，迅速擴大現有的規模優(yōu)勢，加速市場(chǎng)飽和，同時(shí)又能化解管理成本和市場(chǎng)容量之間的矛盾。

　　“做到這三點(diǎn)的前提條件是大腦歸位，”吳軍強調說(shuō)：“這三個(gè)步驟也許不是最佳方案，也可能不是最終的執行方案，但不論什么方案，都需要一個(gè)有足夠高度和相對超脫的總部來(lái)規劃和監督執行，總部功能不升級，再好的藍圖都只是圖紙。”

　　順風(fēng)順水

　　一語(yǔ)點(diǎn)醒夢(mèng)中人，趙剛說(shuō)：“這個(gè)提案太好了，上個(gè)月我去臺灣，聽(tīng)虛懷大師講風(fēng)水與管理，大師說(shuō)做企業(yè)在順勢而為，執行流程是水，顧客需求是風(fēng)，企業(yè)文化是心。企業(yè)要成功，就要做到順風(fēng)、順水、順心。哈哈，他一再提醒，企業(yè)家不能赤膊上陣，先學(xué)會(huì )聽(tīng)風(fēng)、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”

　　“哈哈哈，”趙剛特別激動(dòng)地說(shuō)：“我明白了，大師說(shuō)的聽(tīng)風(fēng)、看水、明心，就是你說(shuō)的大腦歸位、總部升級。你馬上整理一個(gè)詳細的行動(dòng)計劃，我向董事會(huì )匯報。”

　　吳軍說(shuō)：“老大，我覺(jué)得可以先把報告交到董事會(huì )，等董事會(huì )認可這個(gè)思路之后，再把提案細化成行動(dòng)計劃。制定行動(dòng)計劃，需要組建一個(gè)跨職能團隊，按公司現在的格局，每個(gè)人手邊都有一堆緊急的事，把人抽出來(lái)不容易。再說(shuō)讓現在的運動(dòng)員設計將來(lái)的游戲規劃，難免會(huì )受主觀(guān)因素的影響。我覺(jué)得比較穩妥的辦法，是等總部功能升級的目標明確之后，再組建執行團隊好一點(diǎn)。”

　　“對，大腦不歸位，很難發(fā)揮大腦的功能，我馬上去見(jiàn)董事長(cháng)，”說(shuō)到這，趙剛嘆了口氣：“唉，我們的董事們太忙了，都是風(fēng)投出身，每個(gè)人對接一堆的公司，還要不停地看新項目。嚴格來(lái)說(shuō)，董事會(huì )才是公司真正的大腦，但我們的大腦忙著(zhù)想別的事，我們這些手腳就只好越位了。”

　　人才爭奪

　　看完調查報告，萬(wàn)商的董事長(cháng)王平很高興。王平是白石投資的董事，每天不是在談投資，就是在談投資的路上，很少有時(shí)間過(guò)問(wèn)控股企業(yè)的具體運營(yíng)。他第一時(shí)間約見(jiàn)了趙剛和吳軍，想好好地看一看報告的作者。

　　和吳軍面對面溝通之后，王平更高興。隨著(zhù)投資業(yè)務(wù)的暴漲，白石投資迫切感覺(jué)到需要有一個(gè)內部咨詢(xún)機構，對投資的企業(yè)提供戰略規劃和管理支持，苦于找不到合適的人選。見(jiàn)面之后，王平發(fā)現，萬(wàn)商的HRD吳軍和自己心目中的模版完全吻合。

　　見(jiàn)面之后，王平馬上委托調查公司把吳軍的情況徹底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很適合做內部咨詢(xún)師。他把這個(gè)發(fā)現告訴了白石投資的董事長(cháng)李兵，說(shuō)這個(gè)吳軍比原來(lái)看的幾個(gè)候選人都強，前面看的那些人，發(fā)現問(wèn)題的能力很強，但是解決問(wèn)題的能力似乎都不如吳軍。

　　李兵找機會(huì )和吳軍見(jiàn)了面，感覺(jué)也很好，按他的脾氣，應該當場(chǎng)讓吳軍報價(jià)，但這次他需要好好權衡一下。雖然萬(wàn)商是白石的控股公司，但公開(kāi)挖人還是不妥。放在萬(wàn)商做HRD，他也覺(jué)得不妥，吳軍做的是組織再造、戰略規劃和文化重塑，這些本來(lái)是董事會(huì )應該做的事，由HRD來(lái)操作，不可能不顧忌CEO，也很難從辦公室政治中超脫出來(lái)。讓吳軍進(jìn)入萬(wàn)商的董事會(huì )更加不妥，一是太早，成為董事需要長(cháng)期考察；二是趙剛管理萬(wàn)商這么多年都沒(méi)進(jìn)入董事會(huì )，吳軍成為董事，很難擺平趙剛。

　　最佳方案是白石成立戰略規劃部，讓吳軍進(jìn)入這個(gè)部門(mén)，首先支持萬(wàn)商的變革，以后可以對其他控股公司提供支持。問(wèn)題是，企業(yè)的人力資源戰略應該由誰(shuí)來(lái)規劃？誰(shuí)來(lái)執行？如果都是HRD的職責，游戲規則的制定者，同時(shí)裁判兼運動(dòng)員，職責如何明確？如何分清自我角色？

　　▋本刊“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據現實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構創(chuàng )作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。

　　-------------針對上述案例  管理專(zhuān)家各抒己見(jiàn)-----------------

　　面對日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監將演繹多重角色，因人、因地、因時(shí)而異。
回歸本位與新的挑戰

　　國內企業(yè)目前大部分都處在快速發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略也在迅速變化和調整中。作為HRD要迅速理解和把握業(yè)務(wù)戰略，并且制定出符合企業(yè)實(shí)際的人力資源戰略，通過(guò)人力資源戰略的實(shí)施來(lái)影響和支撐業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施。

　　從這一層面上說(shuō)，HRD要成為人力資源戰略的制定、規劃者。事實(shí)也是如此，現代企業(yè)中，要想為越來(lái)越復雜的經(jīng)營(yíng)事業(yè)提供價(jià)值，人力資源管理者需要承擔的越來(lái)越多，有時(shí)甚至是相互矛盾的角色。這也正是案例中王平與李兵的困惑，HRD既是人力資源戰略的制定者，還要成為執行者，這種“左手搏右手”的游戲該怎么進(jìn)行？

　　比如當下有企業(yè)在集團層面設立戰略制定部門(mén)和執行部門(mén)，這兩個(gè)部門(mén)平行卻不相交，以保證企業(yè)戰略的制定與實(shí)施。案例中李兵也想到這個(gè)辦法，但他更希望在立白石投資公司設立戰略規劃部，讓吳軍擔任部門(mén)領(lǐng)導人，但這樣做顯然有和下屬公司搶人的嫌疑，搞不好還得罪經(jīng)理人趙剛。所以，我建議：

　　1、各司其職，各負其責：案例中說(shuō)得沒(méi)錯，組織再造、戰略規劃和文化重塑本來(lái)是董事會(huì )該做的事，但在這些事情上，我們要分清角色和定位。董事會(huì )是戰略方向的把握者、決策者。誰(shuí)是規劃者？誰(shuí)是實(shí)施者？建議在董事會(huì )層面成立戰略決策委員會(huì )，在萬(wàn)商成立戰略執行委員會(huì )，趙剛擔任正職，吳軍擔任副職。吳軍作為牽頭人，負責萬(wàn)商組織再造、戰略規劃和文化重塑的規劃，并組建跨職能團隊督促實(shí)施。

　　2、把合適的人放在合適的位置上，發(fā)揮優(yōu)勢。從案例中我們看到吳軍的成功有幾個(gè)關(guān)鍵因素：1）萬(wàn)商有1+10+100的公司戰略，吳軍得以在公司戰略的基礎上制定人力資源的1+3+5戰略；2）吳軍得到了CEO趙剛對其戰略規劃的重視和支持，吳軍的戰略規劃是改革性的，公司付出的代價(jià)將會(huì )比較大，也會(huì )有陣痛；CEO的強有力支持，包括董事會(huì )的支持，是戰略規劃能夠推行下去的最重要因素；3）吳軍了解不同的人（董事會(huì )、CEO）在戰略決策中的角色，所以在趙剛讓他制定詳細的行動(dòng)計劃時(shí)，他希望先明確目標，即董事會(huì )和CEO應該關(guān)注戰略目標和規劃，而不是具體的行動(dòng)計劃；趙剛也認可了，說(shuō)明兩人的溝通還是不錯的。

　　3、先試點(diǎn)，再推廣。組織再造、戰略規劃和文化重塑是影響企業(yè)改革的重要措施，不同于改良，對萬(wàn)商有可能引起革命性的變化，所以建議先在萬(wàn)商試點(diǎn)，成功實(shí)施后再將萬(wàn)商經(jīng)驗向白石的其他控股公司推廣。

　　綜上所述，吳軍在萬(wàn)商獲得階段性認可是有原因的，具體之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具備一些必要條件。通過(guò)案例我們看到，HRD是人力資源戰略的制定者、規劃者，企業(yè)高層管理者是人力資源戰略的倡導者、方向的把握者，各級經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是人力資源戰略的實(shí)施者，基層員工和人力資源部員工是人力資源戰略分解成計劃的具體執行者。但面對日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監將演繹多重角色，因人、因地、因時(shí)而異，吳軍同樣需要在制定人力資源戰略規劃之后，組建團隊，并督促實(shí)施，以保證戰略規劃的“落地”和有效執行。（王雷 文思信息技術(shù)有限公司人力資源總監）

　　戰略人力資源的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰略，倘若企業(yè)戰略不明晰，戰略人力資源便無(wú)從談起。
名正言順，師出有名

　　不斷變化的顧客需求、迅猛發(fā)展的技術(shù)革新、銳不可擋的經(jīng)濟一體化，企業(yè)所擁有的資金、規模、技術(shù)等優(yōu)勢都將是非常短暫的，只有持續擁有人力資源競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能使實(shí)現基業(yè)長(cháng)青，永續發(fā)展。為達此目標，企業(yè)人力資源管理不可避免的被提升到戰略的高度，戰略人力資源管理就是基于企業(yè)戰略目標構筑企業(yè)組織能力，幫助企業(yè)實(shí)現績(jì)效目標。

　　案例中，吳軍對萬(wàn)商集團總部在功能定位上存在的問(wèn)題進(jìn)行了精辟的診斷并開(kāi)具了解決集團總部目前窘狀的良方。吳軍在對集團總部功能定位的分析上表現出較強的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，能夠看清問(wèn)題本質(zhì)，并能找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵路徑。展現了較強的人力資源專(zhuān)業(yè)功底和對人力資源戰略地位的清醒認識。

　　戰略人力資源管理實(shí)現的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰略，倘若企業(yè)戰略不明晰，戰略人力資源管理便無(wú)從談起，沒(méi)有企業(yè)戰略或者戰略不清晰的企業(yè)談戰略人力資源管理，猶如無(wú)本之木、無(wú)水之源，注定會(huì )失敗的。企業(yè)戰略人力資源管理并不是人力資源總監或總經(jīng)理就能做好的，必須在董事會(huì )明確戰略后，由總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同協(xié)作來(lái)實(shí)現。它基于企業(yè)發(fā)展戰略，制定人力資源策略，提升組織能力，實(shí)現戰略目標；以提升員工能力素質(zhì)為目標，幫助員工獲得達成績(jì)效目標和實(shí)現職業(yè)生涯發(fā)展的能力；搭建有效的評價(jià)與激勵互動(dòng)平臺，激發(fā)和釋放員工潛能，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　至于吳軍能否成為白石投資的內部咨詢(xún)師，為投資的企業(yè)提供戰略規劃和管理支持，關(guān)鍵還取決于吳軍本人對加入白石控股的意愿。能力解決的是“能不能”的問(wèn)題，意愿解決的是“愿不愿”的問(wèn)題， 只要吳軍有這個(gè)意愿，以白石集團戰略規劃部的名義來(lái)開(kāi)展工作，名正且言順，工作就可以紅紅火火的開(kāi)展起來(lái)。（盧小青 江西江中制藥集團公司人力資源總監）

　　對于集團背景下HR戰略規劃的制定，過(guò)程參與往往比管理控制更能保證執行的落地。

　　集團管控下的HR戰略與規劃

　　案例中的萬(wàn)商集團由于股份結構的復雜性、分子公司運營(yíng)模式的多樣性決定了其人力資源管控模式的差異性。萬(wàn)商集團本身作為白石投資的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他關(guān)聯(lián)公司等，而在集團管控模式上究竟選擇投資管控型、戰略管控型還是操作管控型，應針對具體情況具體分析，不能一概而論。當然，分權式管理模式與集權式管理模式在同一集團公司內往往同時(shí)存在，集團對下屬公司的管控往往也是虛實(shí)結合，筆者曾把總部比喻為“文化風(fēng)向標”、“戰略規劃師”、“內部行業(yè)協(xié)會(huì )”、“資源整合小組”、“內部咨詢(xún)顧問(wèn)”、“核心業(yè)務(wù)滲透者”等多種角色。

　　在人力資源管控方面，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，支持并推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)才能凸顯人力資源管理的價(jià)值和生命力。在制定HR戰略與規劃時(shí)，需要關(guān)注“一個(gè)中心（公司整體發(fā)展戰略），兩個(gè)基本點(diǎn)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、具體業(yè)務(wù)規劃）”。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有整體發(fā)展戰略，HR戰略的制定就缺乏方向性，沒(méi)有依據。同時(shí)，沒(méi)有具體的經(jīng)營(yíng)戰略與業(yè)務(wù)規劃，HR戰略與規劃就與實(shí)際需求脫節，只會(huì )“看上去很美”，很難落地實(shí)施。其中，人力資源戰略要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略規劃相匹配，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的龍頭，決定了企業(yè)人力資源規劃的方針、重點(diǎn)與基本政策，以及人力資源數量、結構和素質(zhì)要求，而規劃的目的是形成企業(yè)的核心能力（組織運行效率與員工核心專(zhuān)長(cháng)與技能）。

　　從理論上講，企業(yè)戰略應該由董事會(huì )制定，而事實(shí)上很多企業(yè)的董事會(huì )不具備制定戰略的能力（或者說(shuō)董事會(huì )層面缺乏制定戰略能力的人才），導致戰略不清，缺乏規劃�？梢酝ㄟ^(guò)借用外部力量（專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司）或整合內部力量（組成戰略規劃項目小組，集團范圍內臨時(shí)借用吳軍類(lèi)似的人才加入，共同參與研討、制定）。在多個(gè)關(guān)鍵崗位人才齊缺的情況下，這是一種可以嘗試的緩解辦法，畢竟，企業(yè)不可能長(cháng)期處于制定戰略的狀態(tài)中。當集團戰略明確以后，集團HRD可以結合集團戰略與各公司特點(diǎn)制定集團的HR戰略，提報集團董事會(huì )審議通過(guò)。HR戰略一旦確定，集團HRD要與相關(guān)公司的總經(jīng)理、HR經(jīng)理溝通，結合各公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)規劃與業(yè)務(wù)需求，擬訂相關(guān)的HR規劃，報董事會(huì )審議通過(guò)后由各公司HR部門(mén)具體執行。在這個(gè)過(guò)程中，董事會(huì )發(fā)揮了決策與把關(guān)的作用，HRD扮演了內部咨詢(xún)師與整合專(zhuān)家的角色，各個(gè)公司的負責人與HR經(jīng)理則民主參與了公司人力資源規劃的制定，從實(shí)際需求角度保證了規劃的可行性與適用性。

　　人力資源管理其實(shí)是全員互動(dòng)的活動(dòng)，出于保證戰略實(shí)現與組織能力提升為目的的人力資源戰略與規劃的制定也應該是董事會(huì )、HR、業(yè)務(wù)單位共同參與的行為，角色是相對的，而目標卻是一致的