如何改變自己老板？究竟有多少HR抱有如此“企圖”，沒(méi)有具體的統計，但定然不在少數。這是一個(gè)老生常談的問(wèn)題，很多企業(yè)HR為此煞費心思，但收效甚微。
為什么要改變老板
不如直白一點(diǎn)，就是把老板改變得更重視人力資源管理、按照HR、或者干脆就是你的方式去思考問(wèn)題，這樣人力資源管理工作在企業(yè)里就不再是謹小慎微的小媳婦，就能順風(fēng)順水，暢行無(wú)阻。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，有這樣想法的HR恐怕正在經(jīng)歷著(zhù)小媳婦的痛苦。是啊，人力資源部的工作無(wú)法反映到企業(yè)的現金流量之中，對于那些超級重視現金流的企業(yè)、特別是中小企業(yè)而言，其地位自然有些尷尬，工作內容自然是那些行政事務(wù)。如果恰好你是一個(gè)有進(jìn)取心的HR，那么你就試圖建立人力資源管理制度、體系并試圖往下推。然而這件事情缺老板的支持基本沒(méi)戲，如果很不幸，中了那句老話(huà)，“皇帝不急太監急”，于是你開(kāi)始琢磨改變老板。
為什么要改變的不是你而是老板
現在的問(wèn)題是，為何HR急了，而老板還不急呢？
首先必須承認，HR是一個(gè)局部，在怎樣強調人力資源管理的戰略地位，它始終也是一個(gè)重要的局部；而老板則關(guān)注的是全局，他需要在各個(gè)局部之間進(jìn)行平衡和協(xié)調；而且他的精力是有限的，在一個(gè)階段上他必須有所側重。因此，這或許是自我安慰，風(fēng)水輪流轉，明年就到HR。
那么你勢必想知道，明年究竟有多遠？這要根據企業(yè)的實(shí)際發(fā)展階段和管理需要而定。企業(yè)在每個(gè)階段上做怎樣的事情，那必然是企業(yè)發(fā)展需求所決定的。HR受到重視，那是因為它的確重要。這個(gè)邏輯太簡(jiǎn)單，因而被忽視，但事實(shí)的確如此。
小企業(yè)老板必然關(guān)心銷(xiāo)售和回款，別的都似乎入不了他的法眼；但當企業(yè)規模擴張以后，研發(fā)、產(chǎn)品則會(huì )受到重視；而后可能是營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)管理體系；而后才會(huì )是人的問(wèn)題，因為這時(shí)企業(yè)會(huì )面臨無(wú)人可用、后繼無(wú)人的問(wèn)題。不同行業(yè)、不同企業(yè)的順序各有差異，但人力資源一般不會(huì )排到最前面。
反過(guò)來(lái)，可以這樣說(shuō)，不光人力資源部一家有這樣的想法，估計各個(gè)部門(mén)都有這樣的企圖，只不過(guò)迫切程度不同而已。誰(shuí)都想改變老板，而如果誰(shuí)都得手的話(huà)，那么老板將會(huì )成為什么樣子？老板就是老板，他或許在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段對某一項工作有所側重，但他不會(huì )也不應成為一個(gè)HR經(jīng)理、大銷(xiāo)售等的任何一個(gè)。
因此，我的第一個(gè)建議是，仔細地評估，在企業(yè)當前的發(fā)展階段，人力資源管理到底應當以何種形態(tài)、何種地位體現在企業(yè)之中，到底應當如何作為？把這個(gè)問(wèn)題先想清楚，先把自己的事情做好，而不是總要改變老板。當然，因此HR需要把握好企業(yè)發(fā)展階段的臨界點(diǎn)，在臨界點(diǎn)上去推動(dòng)老板的改變，必然成功，這叫做順勢而為。
改變與被改變，都很難
即使在臨界點(diǎn)上，要改變老板，也非常之難。每一個(gè)老板都有一個(gè)堅硬的內核，即使外部表現再溫和的老板，這個(gè)內核都是堅不可摧的，他們相信他們過(guò)去的成功、相信自己的判斷、相信自己的小宇宙，而不愿意受人支使、擺布。如果沒(méi)有這個(gè)內核，恐怕也無(wú)法成為老板。
因此，我在上面是說(shuō)推動(dòng)老板的改變，HR資源部能起到的作用或許僅僅是推動(dòng)而已。換句話(huà)說(shuō)，休說(shuō)改變老板，你嘗試著(zhù)改變一下自己、改變一下你的老婆/老公。無(wú)論改變與被改變，都是非常困難的。
撞了南墻再回頭
正是這個(gè)原因，我存在一個(gè)消極但實(shí)際的觀(guān)點(diǎn)，大多數老板——或者擴大一下范圍，大多數人的改變都是被動(dòng)的，能夠做到主動(dòng)改變的，非賢即圣，沒(méi)有幾個(gè)。所謂窮則思變、形勢比人強，說(shuō)的都是被動(dòng)改變，至少是在形勢的推動(dòng)下達成改變。
這告訴我們，老板什么時(shí)候容易改變呢？在企業(yè)管理中遭遇挫折的時(shí)候。
當然，有些老板在倒一小霉的時(shí)候就開(kāi)始反思、改變；而有些老板非要挨到倒了大霉的時(shí)候才開(kāi)始改變；而有些則永遠不會(huì )改變；反過(guò)來(lái)另有一些則能從別人倒的霉中反思、改變。史玉柱在珠海蓋巨人大廈的時(shí)候何曾看到風(fēng)險、想到改變？今天又看到史玉柱在保健品、網(wǎng)游領(lǐng)域內縱橫的時(shí)候，可知道史玉柱在一落一起之間痛苦的反思？吳曉波的《大敗局》的意義就在于此。同樣的老板，順馳的孫宏斌也是一個(gè)，這樣的老板數都能數的過(guò)來(lái)。
反思與主動(dòng)改變的意識和能力是衡量一個(gè)老板是“大”是“小”的試金石，在這個(gè)過(guò)程中，小的能因之變大，大也會(huì )因之變小。
作為企業(yè)HR，應當能夠識別這些關(guān)鍵事件、臨界點(diǎn)，因勢利導地推動(dòng)老板改變，不要忘記，你自己也需要改變；在某種意義上，人力資源部或者只是愚者千慮、或有一得，老板或許是智者千慮、必有一失；以自己的一得、補上老板的一失，做為企業(yè)整體來(lái)看，正好是是千慮千得。
平等對話(huà)能力
在推動(dòng)老板改變的過(guò)程中，有一項能力是至關(guān)重要的，姑且稱(chēng)之為平等對話(huà)能力。比如，中國要改變美國對待中國的想法，也得等到我們說(shuō)話(huà)有分量的時(shí)候啊，到了這個(gè)時(shí)候，美國想不改變也不行��？
平等對話(huà)能力，除了資歷、見(jiàn)識——這些需要時(shí)間的積累、不是短期能夠改變的因素，更重要的是一個(gè)思維層面和專(zhuān)業(yè)能力。
老板所思考的往往是企業(yè)全局性的問(wèn)題，他是將人力資源放置在這個(gè)全局中來(lái)看待的；因此，人力資源部也應當從這個(gè)全局來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，與老板就這個(gè)層面展開(kāi)對話(huà)。因此，我強調，企業(yè)HR必須懂得企業(yè)是如何賺錢(qián)的，其實(shí)就是說(shuō)HR應當具備從企業(yè)整體戰略和運營(yíng)的角度思考人力資源管理問(wèn)題的能力。
對于職能部門(mén)而言，其存在的依據就是專(zhuān)業(yè)能力。財務(wù)人員是財務(wù)專(zhuān)家、HR要成為人力資源管理專(zhuān)家，這是獲取老板信任的關(guān)鍵，他不得不在這個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域重視你的意見(jiàn)。
以上兩點(diǎn)就是為為何老板們更能夠和咨詢(xún)顧問(wèn)、培訓師平等對話(huà)的原因�；蛟S你的老板在與咨詢(xún)顧問(wèn)的溝通中、在一次培訓后就接受了某一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，不要總是說(shuō)外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)，這等于是說(shuō)，第一自己和外來(lái)和尚水平相當，第二老板厚此薄彼、識不得自家寶貝。絕對沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。
在一次論壇上，一位剛剛從事HR不久的小姑娘提問(wèn)，如何改變自己的老板。我不禁為她擔心。
愛(ài)上老板
有人很感性的說(shuō)，要改變一個(gè)人就要愛(ài)一個(gè)人，要改變老板，就需要愛(ài)上老板、愛(ài)上企業(yè)。
一定程度上的確如此，對于企業(yè)的忠誠和奉獻，這是取得老板信任的重要條件。在企業(yè)里有一些老人，似乎平時(shí)并不太受重視，但老板總會(huì )在重要事項上咨詢(xún)他們的意見(jiàn)，就是這個(gè)道理。作為HR，應當忠誠于自己的企業(yè)、職業(yè)。
但是，另外一個(gè)風(fēng)險是，當你過(guò)度地融入到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，或許就容易喪失批判的能力，恐怕也就無(wú)法發(fā)現風(fēng)險和臨界點(diǎn)。愛(ài)一個(gè)人的時(shí)候，或許想的不應是改變他/她，而是他/她怎么看怎么順眼，哪里還談得上改變呢？但改變卻在不知不覺(jué)之中發(fā)生著(zhù)，說(shuō)到頭來(lái)，還是形勢比人強。