“我們研究的目的就是搞清楚應該如何提高HR人員的效率，并進(jìn)而幫助企業(yè)更好地管理員工、提高企業(yè)的效率。我們從從企業(yè)和人力資源領(lǐng)域面臨的挑戰開(kāi)始。”戴維.尤里奇開(kāi)宗明義，“聽(tīng)完這堂課你將了解到企業(yè)和人力資源管理職業(yè)所面臨的挑戰，界定出HR人員為了確保個(gè)人和組織的成功所必須具備的勝任素質(zhì)，最后還將得到一些可行的行動(dòng)計劃。”
2007年1月18日，借這位享譽(yù)全球的管理大師首次來(lái)華之機，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院請他蒞臨“大師講壇”，圍繞20年前開(kāi)始、如今已經(jīng)進(jìn)行到第五輪的密歇根大學(xué)全球人力資源勝任特征研究，分享了他們在2007年1月剛剛發(fā)布的《全球人力資源發(fā)展趨勢與最佳實(shí)踐》研究成果。
HR人員的素質(zhì)可以影響19%可控的企業(yè)績(jì)效！戴維.尤里奇在課堂上對這個(gè)研究結果強調了多次。“我們所有的研究其實(shí)都旨在解答如下兩個(gè)問(wèn)題：HR人員需要哪些素質(zhì)才能夠勝任人力資源管理工作、取得個(gè)人的成功？為了幫助企業(yè)提高績(jì)效，整個(gè)人力資源部門(mén)又需要具備哪些能力？”
企業(yè)成功需要的能力
全球化、技術(shù)進(jìn)步，以及企業(yè)內外部人口的變化（包括消費者和客戶(hù)的變化），都給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰。企業(yè)要走向全球，不僅要不斷提高自己的制造能力，還得同時(shí)兼顧分銷(xiāo)、顧客、營(yíng)銷(xiāo)和品牌。技術(shù)的發(fā)展，使24小時(shí)全天候的合作成為可能，也消除了消費者和企業(yè)之間的壁壘，消費者的購買(mǎi)行為隨之革新。技術(shù)還直接影響著(zhù)人們的工作方式，不斷增加人們的聯(lián)結度。員工的流動(dòng)性變得更強，企業(yè)不得不學(xué)會(huì )欣賞那些有不同意見(jiàn)的員工，管理好他人的意見(jiàn)。顧客的期望值也在大幅度增加和快速變化，總希望企業(yè)可以做出一些新的東西。同時(shí)，客戶(hù)的選擇也越來(lái)越多。
面對這些挑戰，企業(yè)必須建立起高效的組織，而人力資源部門(mén)就是幫助企業(yè)創(chuàng )造、維護組織能力的部門(mén)。在如今的知識經(jīng)濟里，人力資源變得越來(lái)越重要，企業(yè)對人力資源的需求也在不斷增加。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰略和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)當中的人。
“只有大約50%的企業(yè)績(jì)效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績(jì)效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”戴維.尤里奇提醒道。顯然，提高HR人員的素質(zhì)，已經(jīng)成為提高企業(yè)績(jì)效的一個(gè)捷徑。
HR人員的最新素質(zhì)模型
“現在，如果想成為一個(gè)優(yōu)秀的HR從業(yè)人員，就必須掌握六大緯度，扮演好六種角色：可靠的實(shí)踐家、文化的引導者、戰略變革的建筑師、日常工作的戰術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設計者。”課堂上，教授給出了2007年1月份剛剛完成的第五輪研究對素質(zhì)模型的更新。
“數據本身并沒(méi)有用，除非你能夠把數據轉化成一些信息。”戴維.尤里奇又對每一緯度做了進(jìn)一步的細分。
如何做一個(gè)可靠的實(shí)踐者
課堂上，一位學(xué)員分享了他的經(jīng)歷。以前，他在一家電信企業(yè)做HR主管，進(jìn)公司第六個(gè)月的時(shí)候，他和一位銷(xiāo)售主管一起進(jìn)行了一次銷(xiāo)售員面試。應聘者是銷(xiāo)售主管以前的一個(gè)雇員，銷(xiāo)售主管非常信任他，希望可以雇傭他。但是HR主管在面試之后發(fā)現，這個(gè)候選人的績(jì)效表現并不是很好，為此，他們發(fā)生了爭執，銷(xiāo)售主管坦承他想雇傭熟悉的人。最終，他們去找總經(jīng)理解決，總經(jīng)理評估之后也認為不合適，最終沒(méi)有錄用。“這件事情之后，所有的銷(xiāo)售人員都非常尊敬我，覺(jué)得我很職業(yè)。”
“你有很好的觀(guān)點(diǎn)，你幫助其他人成功，因為你的建議避免了糟糕的人選，這是很好的。你要問(wèn)自己：自己對這個(gè)企業(yè)的成功有沒(méi)有觀(guān)點(diǎn)，愿不愿意和管理層進(jìn)行分享？你能不能夠建立一種關(guān)系，可以充滿(mǎn)尊重地去發(fā)表不同的意見(jiàn)來(lái)幫助企業(yè)發(fā)展？”戴維.尤里奇教授點(diǎn)評道，“這些就是可靠的實(shí)踐者所需要的關(guān)鍵技能。只有這樣，我們才能夠更高效地做好HR的工作。”
“作為一個(gè)可靠的實(shí)踐者，不僅必須誠實(shí)地提供服務(wù)和結果，還要建立積極的關(guān)系，以積極的態(tài)度進(jìn)行HR工作。”在戴維.尤里奇看來(lái)，要成為一個(gè)可靠的實(shí)踐者并不抽象，而是一件非常具體的事情。“我們的研究和經(jīng)驗告訴我們，有以下幾個(gè)核心因素可以幫助我們建立信任關(guān)系。”
1.傾聽(tīng)。要具備好奇心，學(xué)會(huì )問(wèn)問(wèn)題，了解其他人的需求是什么，并且仔細地傾聽(tīng)他們所說(shuō)的話(huà)。
2.找到共同信仰的基石。HR人員如果要和業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行合作的話(huà)，就必須找到相互之間的共同點(diǎn)。
3.要花一定的時(shí)間在一起。通過(guò)分享，才能夠知道應該相信什么。
4.提出不同意見(jiàn)的時(shí)候，必須以尊重的態(tài)度提出來(lái)。
5.建立關(guān)系的時(shí)候，要從簡(jiǎn)單的事情開(kāi)始，先找到簡(jiǎn)單的方法建立信任關(guān)系，特別是和業(yè)務(wù)經(jīng)理。
6.要有自己的觀(guān)點(diǎn)。HR人員必須要對業(yè)務(wù)有自己的觀(guān)點(diǎn)，對企業(yè)如何成功有自己的想法，只有這樣才能夠更好地成為可靠的實(shí)踐者。
如何做一個(gè)優(yōu)秀的文化引導者
“文化應該從外向內來(lái)考慮。要成為一個(gè)很好的文化引導者，不僅僅是在墻上寫(xiě)一個(gè)價(jià)值聲明，而是要創(chuàng )造文化，使文化具有個(gè)性化，要建立一個(gè)企業(yè)的品牌。”
戴維.尤里奇講述了發(fā)生在8年前的一個(gè)真實(shí)故事：“8年前我經(jīng)常旅行，主要在美國，因為家庭的原因。有的時(shí)候我感到旅行很枯燥，因此我開(kāi)始記錄我所有飛過(guò)的航班以及晚點(diǎn)的情況，一年以后看我的記錄，總共坐了360次航班，有230個(gè)航班都是同一家航空公司的，平均晚點(diǎn)40分鐘。于是我找到這家航空公司總經(jīng)理的聯(lián)絡(luò )方式，給他寫(xiě)了一封信，給他看了我的晚點(diǎn)記錄，并給了他3天的賬單。他說(shuō)他不會(huì )付錢(qián)，他會(huì )改變公司的文化。我問(wèn)他改變文化的意思是什么？他說(shuō)想寫(xiě)一個(gè)聲明。我跟他說(shuō)我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”這位總經(jīng)理錯誤地從企業(yè)內，由里及外地考慮企業(yè)的文化。“企業(yè)文化應該反映在管理層當中，表現在怎么做事情上，具體落在一些規范、制度上。”
一個(gè)HR人員，要給企業(yè)建立一個(gè)文化，得走如下幾個(gè)步驟：
1.讓高層經(jīng)理來(lái)回答問(wèn)題，公司應該著(zhù)稱(chēng)的三樣東西是什么，特別是在我們最好的消費群當中？比如，召集15個(gè)高級經(jīng)理來(lái)開(kāi)會(huì )，每個(gè)人都給出了3個(gè)答案，就可以得到45個(gè)答案，其中選擇最多的基本上是出現了30次的，即占到67%.然后再對答案進(jìn)行分類(lèi)，類(lèi)似的回答都放在一類(lèi)里。
2.和高層經(jīng)理深入溝通。“實(shí)際上，高層經(jīng)理的共同認識應該達到80%，那么，怎樣把67%轉到80%呢？這就需要HR人員跟他們進(jìn)行對話(huà)。”究竟公司在顧客的心目當中應該有什么樣的形象，想以服務(wù)著(zhù)稱(chēng)還是可靠性，抑或創(chuàng )意著(zhù)稱(chēng)？然后把獲得的答案轉變成客戶(hù)所用的話(huà)語(yǔ)加以表達。“必須把這些話(huà)都轉換成為消費者說(shuō)的話(huà)。”戴維.尤里奇強調道。
3.確保消費者和員工都了解到你的目標，制訂明確的行動(dòng)計劃。戴維。尤里奇建議，要建立一個(gè)溝通計劃，告訴大家公司希望被看做什么樣子，要讓員工能夠說(shuō)出企業(yè)文化所倡導的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經(jīng)過(guò)這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，就能夠保證企業(yè)文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的90天行動(dòng)計劃，在接下來(lái)的90天怎么做也便顯而易見(jiàn)，接下來(lái)一個(gè)又一個(gè)90天，不斷地循環(huán)。”
總之，要成為一個(gè)文化的引導者、創(chuàng )建某種企業(yè)文化，做法很簡(jiǎn)單，就是從外而內，首先希望客戶(hù)怎么看企業(yè)，然后把這個(gè)想法傳遞給員工和客戶(hù)。
課堂上一位學(xué)員提出了異議：“即使是在高度市場(chǎng)化的企業(yè)，也存在著(zhù)兩種思路，一種是老板的思路，一種是市場(chǎng)需求的思路，這兩種思路往往并不完全一致，究竟應該服從于市場(chǎng)還是老板？”
“HR服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，給經(jīng)理帶來(lái)價(jià)值的最佳方法是什么？一種方法就是聽(tīng)他的命令，按照他的想法做。另外一種辦法就是向外看，了解一下他想要的成就，幫助他滿(mǎn)足他所服務(wù)的對象的需求。”在戴維。尤里奇看來(lái)，HR人員總是強調自己的客戶(hù)是公司里的員工，并花了很多時(shí)間服務(wù)于公司的員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理，包括總經(jīng)理，卻忽視了真正的客戶(hù)—企業(yè)的投資者、消費者和企業(yè)所在的社區。如果HR人員能夠把這些最終客戶(hù)服務(wù)好，自然就能更好地服務(wù)于企業(yè)內的業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工“。
如何管理人才、做好組織設計
“組織結構有三個(gè)作用，厘清誰(shuí)扮演什么角色，誰(shuí)是領(lǐng)導者，誰(shuí)是跟從者，每位員工在公司扮演什么角色；明確責任，包括要做出的決策；還有一個(gè)作用就是確定做事的指導原則。
管理人才意味著(zhù)什么？設立獎懲制度、開(kāi)發(fā)人才、塑造組織、培育溝通等等。HR人員首先必須把正確的人才引入到這個(gè)組織當中來(lái)。之后就是表明承諾和決心，也就是說(shuō)要讓招聘進(jìn)來(lái)的人愿意辛勤地為企業(yè)工作，做出貢獻，并且愿意留在這個(gè)企業(yè)當中發(fā)展。如果HR的承諾、決心比較低，就不能把人才留下來(lái)，那也就會(huì )更難招到好的人員，進(jìn)而形成一個(gè)惡性循環(huán)。
找到好的人才，管理好對員工的承諾和員工的勝任力，接下來(lái)就是組織設計了。HR人員要識別、審查并且改進(jìn)企業(yè)的組織能力，使它和企業(yè)的業(yè)務(wù)策略搭配，比如說(shuō)領(lǐng)導力的培養平臺、問(wèn)責制度的效力等。
如何成為戰略變革的建筑師
在航空公司，每一個(gè)航班都有一張核對單，飛機起飛時(shí)，駕駛員都要拿著(zhù)這張單子一項項地核對，所有項目都正確無(wú)誤后才能夠起飛。“我們也應該學(xué)習這一點(diǎn)，如果在公司內部有變革，就需要先確定出一些關(guān)鍵的變革因素，給出自己的核對單。”
管理變革是成功的關(guān)鍵。人們通常都知道應該怎么去做和做什么，卻不見(jiàn)得能夠做好，必須把知道的落實(shí)到行動(dòng)上，變革才有意義。課堂上，戴維.尤里奇給出了一個(gè)包含七個(gè)問(wèn)題的核對單。
“HR人員要做的就是與研發(fā)、工程、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各部門(mén)人員一起坐下來(lái)談，看一下企業(yè)要取得什么樣的目標，分析是不是有領(lǐng)導、需求、目標、承諾、制度，是不是有決策和衡量措施，按照這個(gè)核對單判斷一下變革能不能實(shí)現。”
如何做日常工作的戰術(shù)家和企業(yè)業(yè)務(wù)的盟友
HR必須引進(jìn)合適的技術(shù)完成HR工作，同時(shí)還必須確保日常要做的必要工作都能夠完成。運用技術(shù)來(lái)促進(jìn)變革，并且利用HR的信息系統做出更好的決策，同時(shí)還必須關(guān)注市場(chǎng)的政策，比如說(shuō)勞工立法等等。
最后就是做業(yè)務(wù)的盟友，與企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，幫助企業(yè)取得成功。首先要了解企業(yè)所處的環(huán)境、背景，必須知道公司是如何掙錢(qián)、創(chuàng )造財富的，還要讓所服務(wù)的客戶(hù)知道企業(yè)是如何達到客戶(hù)需求的。
提高HR部門(mén)的效率
一位學(xué)員在提問(wèn)環(huán)節拋出了一個(gè)非常好的問(wèn)題：怎樣對HR部門(mén)的五個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行優(yōu)先排序？怎樣把HR有限的資源分配在這五大利益相關(guān)方上？HR部門(mén)有五大利益相關(guān)方：企業(yè)的投資者、企業(yè)服務(wù)的客戶(hù)、企業(yè)內的部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)的員工和企業(yè)所在的社區。
“我們發(fā)現，成功的HR部門(mén)會(huì )把五大利益相關(guān)方都兼顧得很好。要優(yōu)先排序，建議先查看一下現在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的資源放在彌補差距上，然后來(lái)協(xié)調必要的資源。”
“HR工作的標準在不斷提高，HR人員已經(jīng)不能再像過(guò)去那樣被動(dòng)地工作，必須積極一些，確保自己有足夠的資源。”在戴維.尤里奇看來(lái)，這正是避免陷入這種尷尬的有效手段。
“根據我們的研究成果，我建議HR部門(mén)應該率先關(guān)注投資者和員工，因為這樣也就必須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工參與其中。HR部門(mén)關(guān)注的焦點(diǎn)應該是組織結構。換言之，組織第一，人才第二，行政第三。”
六大勝任素質(zhì)可以為HR人員帶來(lái)所需要的資源，幫助HR人員應對日益增加的工作需求，并達到平衡。一旦達到平衡，企業(yè)將會(huì )獲得更大的成功，HR人員也將獲得非常大的成功。