從人力資源管理體系的基本循環(huán)上來(lái)講，“選”往往是第一個(gè)環(huán)節。在之前我們曾談到過(guò)，“選人”是對待人的上等策略，選對人的重要性不言而喻。下面是有關(guān)選對人的基本邏輯與招聘體系的六大環(huán)節的信息，歡迎大家閱讀與學(xué)習。

　　選對人的基本邏輯

　　1規劃

　　規劃回答的是“需要什么樣的人”的問(wèn)題。很多企業(yè)都有一定的年度招聘計劃(無(wú)論外部還是內部)。其中，目標至關(guān)重要。企業(yè)只有在三種情況下應當考慮啟動(dòng)選人：一個(gè)是人員規模不夠使，多數采取外部招聘的方式。這種情況的出發(fā)點(diǎn)是基于企業(yè)規模擴張需求。一個(gè)是現有人員能力不行，應該要換換血。第三種情況是企業(yè)需要一定的人才儲備，是要根據公司未來(lái)發(fā)展規劃建立一定的后備隊伍。這三種情況中，第二種情況需要格外注意。因為人才引進(jìn)后，更重要的是想辦法用好人、留住人。舉個(gè)例子，曾經(jīng)有一家老國企，職工基本素質(zhì)普遍比較低，大專(zhuān)以上學(xué)歷的人占比不過(guò)15%左右。幾年之前提出每年要增進(jìn)50-100名本科及以上的應屆畢業(yè)生。從出發(fā)點(diǎn)上來(lái)講，是要通過(guò)每年招聘逐漸優(yōu)化員工隊伍的基礎素質(zhì)。幾年下來(lái)，當初招進(jìn)來(lái)的本科生留下的不到20%，而且這20%基本上都屬于被“同化”的，并沒(méi)有顯性的給企業(yè)創(chuàng )造多少價(jià)值。所以，如果引進(jìn)的動(dòng)機不純，不是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求、通過(guò)明確的規劃來(lái)實(shí)施，最終效果除了增加企業(yè)成本之外，起不到什么好的作用。真正要選對人，首先要考慮的是企業(yè)缺什么人，無(wú)論現實(shí)的還是未來(lái)的;其次才考慮通過(guò)什么方式，是引進(jìn)，還是內部提拔。沒(méi)有圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的任何招人行為注定是要失敗的。

　　2計劃

　　計劃回答的是“如何找到需要的人”的問(wèn)題。這一步涉及到具體職能的建設。針對外部引進(jìn)，需要搭建的是渠道開(kāi)發(fā)、招募流程、工具方法等等;針對內部招聘，需要明確選拔方式(例如，競聘上崗等)、選拔流程、評估方式等。在具體實(shí)施過(guò)程中，還需要建立明確的時(shí)間計劃和責任體系——什么時(shí)間、由誰(shuí)來(lái)負責完成招聘選拔工作。

　　舉個(gè)例子，對于絕大多數企業(yè)而言，高校招聘是最常用的一種方式。在清楚知道自己需要多少人、什么人的前提下，所謂計劃，就是要根據需求的專(zhuān)業(yè)、學(xué)歷等，明確與哪些高校建立合作關(guān)系、在什么時(shí)候進(jìn)行宣講、招聘過(guò)程需要幾輪、每一輪采取什么方法、由誰(shuí)負責，等等。再如某些企業(yè)建立內部競爭機制，規定所有員工在本崗位任職周期為三年，滿(mǎn)三年就要重新競聘，競聘不上的，要么待崗，要么降職或者辭退。這種做法既是給員工多向選擇的機會(huì )，也是給員工一定的壓力。該企業(yè)為此設計開(kāi)發(fā)了一套完整的內部競聘流程以及相應的工具方法，多年運行下來(lái)效果非常好。我在跟他們企業(yè)的員工座談時(shí)，員工普遍反映比較喜歡這種方式，絕大多數都認為“這種做法是積極的”，“雖然個(gè)人有風(fēng)險，但是冒這些風(fēng)險是值得的”。

　　3配置

　　所謂配置，即是指要把招進(jìn)來(lái)的人放到更合適的位置上�？此七@已經(jīng)不屬于“選人”的環(huán)節，事實(shí)上這是在選人過(guò)程中最重要的環(huán)節。為什么這樣講?只有把人安排好了，選人工作才能算是真正達到目的。前些時(shí)間我去了一家企業(yè)，他們談到每年都會(huì )引進(jìn)50名大學(xué)生，引進(jìn)時(shí)也是按照事先訂的招聘需求來(lái)招的，但是經(jīng)過(guò)試用期評估之后，有將近30%的人上的崗位與招聘崗位之間產(chǎn)生的偏差。這里面需要強調的是，如果僅僅把“選人”看成一項獨立的職能甚至一個(gè)動(dòng)作、招來(lái)人了就算完成任務(wù)了的話(huà)，那么這種做法必然是把招人風(fēng)險后置了，后續可能的管理成本更大。因此，真正要“選對人”，只有在放到合適位置上之后才算完成。就像絕大多數企業(yè)的新員工都有試用期的道理一樣，只有真正“溜過(guò)了”，才知道“是好馬還是賴(lài)馬”。這一點(diǎn)，在很多企業(yè)的招聘體系建設中都存在誤區，以為跟員工簽訂試用期合同就算完事了，實(shí)際上是卻是忽視了最重要的環(huán)節。

　　招聘體系的六大環(huán)節

　　1招聘需求

　　如上圖所示，招聘需求是所有招聘工作的起點(diǎn)。從理想狀態(tài)上，招聘需求主要依賴(lài)于企業(yè)人力資源規劃。要從整個(gè)員工隊伍構成上進(jìn)行通盤(pán)考慮，考慮的主線(xiàn)是“員工的短板”在哪里——

　　Ÿ圍繞現有員工隊伍的規模、結構和質(zhì)量水平，考慮員工進(jìn)出等問(wèn)題，確定現狀情況下員工的短板，對員工的招聘需求。

　　Ÿ圍繞企業(yè)未來(lái)發(fā)展要求，確定未來(lái)員工需求的短板，是否需要考慮“換血”、增加人才梯隊厚度和“板凳”深度等。

　　2招聘計劃

　　招聘計劃是對招聘工作如何進(jìn)行開(kāi)展、時(shí)間進(jìn)度、對象目標、企業(yè)需要投入資源等的統籌和細化。招聘計劃制定過(guò)程中，關(guān)鍵是要針對不同的招聘對象，建立招聘渠道，明確招聘條件。企業(yè)在制定招聘計劃時(shí)，必須要有明確的招募條件要求。如果僅僅是從學(xué)校、專(zhuān)業(yè)、學(xué)歷等簡(jiǎn)單維度考慮是不完整的。更重要的是要根據公司空缺的崗位對任職者提出的任職能力條件要求。因此，招聘計劃制定過(guò)程，對企業(yè)的管理基礎要個(gè)比較高。

　　3招聘實(shí)施

　　即是完成具體的招聘工作，包括公告信息發(fā)布、與相關(guān)機構(中介、大專(zhuān)院校等)建立合作關(guān)系。招聘實(shí)施環(huán)節需要解決的問(wèn)題是“如何把招聘信息有效的傳達給目標群體”。當然，現在借助互聯(lián)網(wǎng)以及一些專(zhuān)業(yè)的招聘平臺(例如一些招聘網(wǎng)站)、代理商(例如獵頭)，可能會(huì )讓招聘工作變的相對容易一些。但是也正是信息量過(guò)大，可能會(huì )造成“大量信息等于沒(méi)有”的尷尬。需要企業(yè)做的，就是要考慮用人需求和尋求渠道之間如何建立比較精準的匹配關(guān)系。這個(gè)是招聘中的第一個(gè)難點(diǎn)。

　　4人才選拔

　　真正進(jìn)入到“面對面”的環(huán)節。這個(gè)過(guò)程是考驗企業(yè)招聘能力的第二個(gè)難點(diǎn)，所有就會(huì )催生出很多諸如面試技巧、素質(zhì)測評等等的相應專(zhuān)題。這些也從側面反映出，企業(yè)在選拔新人的時(shí)候，如何能夠做到判斷更精準是一個(gè)難題。關(guān)于這方面的思路我們在后續文章中進(jìn)行探討�？傮w來(lái)講，人才選拔過(guò)程在整個(gè)招聘環(huán)節中處于絕對重要地位。

　　5人才錄用

　　在上一篇文章中我們談到過(guò)關(guān)于選對人的基本邏輯，其中，真正到人上了崗，招聘這項工作才算完成。通常情況下，是以簽訂勞動(dòng)合同為結束標志。當然，有的企業(yè)會(huì )將招聘工作延后至新人試用期結束，因為在試用期結束，新員工依然會(huì )面臨淘汰的風(fēng)險。

　　6招聘效果評估

　　這是招聘體系構建的第三個(gè)難點(diǎn)。在每次招聘結束后，企業(yè)都應當回顧本次招聘實(shí)施的效果，尋求不斷改進(jìn)的方向和要點(diǎn)。在企業(yè)中，進(jìn)行招聘效果評估往往有兩個(gè)比較突出的問(wèn)題現象：一個(gè)是很難評估。是以招到“人頭”為依據，還是以“匹配需求”為依據?另一個(gè)是基本上不評估。這次沒(méi)招好，下次再接著(zhù)招，反反復復也無(wú)所謂。因此，很多企業(yè)多年以來(lái)的招聘工作一成不變，負責招聘的人也習慣這種方式，很少考慮如何進(jìn)行改進(jìn)讓招聘變的更高效。招聘體系的構建，本身仍然是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷持續優(yōu)化的過(guò)程。