做好企業(yè)的人才招聘，首先企業(yè)要明確招聘什么樣的人才，什么樣的人才是最適合企業(yè)發(fā)展的，基本原則是”不求最優(yōu)秀，只求最適合".下面是小編整理的谷歌招聘最優(yōu)秀人才的秘訣，歡迎大家閱讀!
“對于第一印象，你永遠沒(méi)有第二次機會(huì )。”這是80年代海飛絲洗發(fā)水的一條廣告。對大多數面試來(lái)說(shuō)，情況也是如此。有許多專(zhuān)業(yè)人士曾介紹過(guò)，面試的“最初5分鐘”將起到什么樣的作用。在這5分鐘時(shí)間里，面試官會(huì )做出初步評判，而剩余時(shí)間只是為了驗證這樣的評判。如果他們喜歡你，他們將會(huì )尋找更多原因強化這樣的好印象。而如果他們不喜歡你的自我介紹方式，那么面試實(shí)際上就已經(jīng)結束，他們在剩余時(shí)間里所想的只是如何拒絕你。簡(jiǎn)而言之，面試官在一小段觀(guān)察時(shí)間里做出了重要決定，這被稱(chēng)作“一葉障目”。
托雷多大學(xué)的兩名心理學(xué)學(xué)生特雷茜亞·普利基特(Tricia Prickett)和內哈·加達-簡(jiǎn)恩(Neha Gada-Jain)曾與他們的教授弗蘭克·貝爾尼里(Frank Bernieri)一同于2000年進(jìn)行了一項研究。研究結論顯示，面試官最初10秒鐘的判斷可以用于預測隨后的面試結果。
然而問(wèn)題在于，這種來(lái)自最初10秒鐘的判斷通常并無(wú)意義。
根據他們的研究，我們在面試過(guò)程中更多地只是確認對應聘者的看法，而不是真正去評價(jià)他們。心理學(xué)家指出，人類(lèi)有這樣的傾向性，即尋找、表達或強化信息，以確認自己的想法或假設。通過(guò)最簡(jiǎn)單的互動(dòng)，我們就會(huì )做出無(wú)意識的判斷，而這樣的判斷很容易受一些成見(jiàn)的影響。盡管沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，但我們隨后的行為仍然會(huì )從評價(jià)應聘者轉向尋找證據去驗證我們的第一印象。
換句話(huà)說(shuō)，大部分面試都只是在浪費時(shí)間，因為99.4%的時(shí)間都是在用于驗證應聘者最初10秒鐘時(shí)間里給面試官的印象是否準確。面試中的一些問(wèn)題，例如“談?wù)勀阕约?rdquo;，“你最大的缺點(diǎn)是什么”，以及“你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么”，都毫無(wú)意義。
許多公司專(zhuān)門(mén)準備的面試題目同樣沒(méi)有價(jià)值。其中一些題目包括：“你的客戶(hù)是一家造紙商，正考慮建設第二家工廠(chǎng)，那么他們是否應當這樣做”，“請估計一下曼哈頓有多少家加油站”，以及最煩人的，“要多少只高爾夫球才能填滿(mǎn)一架波音747飛機”。
對這些問(wèn)題的回答只能反映應聘者零散的能力，而這些能力完全可以在隨后實(shí)踐中得到改進(jìn)，沒(méi)有必要用這些能力去評判應聘者。最糟糕的是，面試官往往只能使用面試過(guò)程中得到的零散信息去做出評價(jià)。實(shí)際上，這樣做很多時(shí)候是為了讓面試官自我感覺(jué)很聰明以及自我滿(mǎn)足，而他們并沒(méi)有能力去預測應聘者在未來(lái)的工作中會(huì )有什么樣的表現。
需要披露一條信息：我本人是谷歌人力資源運營(yíng)高級副總裁，其中一些面試問(wèn)題谷歌也會(huì )采用，而我相信未來(lái)也將繼續使用。我對此感到抱歉。我們會(huì )盡一切可能淡化這些問(wèn)題。當包括我本人在內的公司高管每周評價(jià)應聘者時(shí)，我們會(huì )忽略對這些問(wèn)題的答案。
結構化面試更能發(fā)現人才
1998年，弗蘭克·施密特(Frank Schmidt)和約翰·亨特(John Hunter)曾發(fā)布了一份對過(guò)去85年數據的匯總分析，研究最初評價(jià)是否能預測未來(lái)表現。他們關(guān)注了19種不同的評價(jià)方式，并發(fā)現通常情況下，非結構化的面試通常很難預測應聘者在入職之后的表現。
非結構化面試只能預測員工未來(lái)表現的14%，這僅僅高于對他人推薦進(jìn)行調查(占7%)，以及工作年限數據(占3%)。預測應聘者未來(lái)工作表現的最佳方式是工作樣本測試(占29%)。在這種面試方法中，應聘者被給予一些樣本工作，這些工作與他們入職后的工作類(lèi)似，而面試官需要觀(guān)察他們在從事這些工作時(shí)的表現。不過(guò)，即使是這種方式也無(wú)法完美地預測應聘者未來(lái)的表現，因為這還取決于其他一些技能，例如與同事的合作能力，如何應對不確定性，以及學(xué)習能力等。
更糟糕的是，很難從許多職位的具體工作中提取到具有典型性的樣本，從而展現給應聘者。對于呼叫中心職位，或是其他以任務(wù)為導向的職位，你可以且應當讓?xiě)刚呓邮芄ぷ鳂颖緶y試。不過(guò)對于其他許多職位，工作中的可變因素太多，因此很難找到有代表性的樣本。我們的所有技術(shù)崗位招聘，無(wú)論是工程師還是產(chǎn)品經(jīng)理，都需要接受某種形式的工作樣本測試，而應聘者通常會(huì )被要求解決一些工程問(wèn)題。
次優(yōu)的預測指標是一般認知能力測試(占26%)。與常見(jiàn)的面試題目不同，這些測試答案有著(zhù)明確的對錯，與普通智商測試類(lèi)似。一般認知能力測試能衡量應聘者的學(xué)習能力。而如果同時(shí)具備良好的智力和學(xué)習能力，那么大部分人在絕大多數工作中都能取得成功。然而問(wèn)題在于，大部分這類(lèi)標準化測試都存在對非白人、非男性受試者的歧視(至少在美國如此)。例如，SAT考試一直無(wú)法很好地預測女性和非白人學(xué)生在大學(xué)中的成績(jì)如何。其中的原因包括考試形式(大學(xué)預科考試中不存在性別差異，這一考試的題目主要是簡(jiǎn)答題和問(wèn)答題，而不是多項選擇題)、考試分數(在去除一個(gè)可能的答案之后，男性更有可能猜對答案，這將有利于他們的分數)，甚至問(wèn)題內容。
與一般認知能力測試相并列的是結構化面試(占26%)。在這種面試方法中，應聘者將被問(wèn)到一系列預先準備好的問(wèn)題，而問(wèn)題的回答有著(zhù)明確的評價(jià)標準。結構化面試又分為兩種：基于過(guò)往的行為和基于假設的場(chǎng)景�；谶^(guò)往行為的面試方法會(huì )要求應聘者描述此前取得過(guò)的成績(jì)，并解釋這些成績(jì)如何對應至申請的職位。而基于假設場(chǎng)景的面試方法會(huì )提出與工作有關(guān)的假定場(chǎng)景。熟練的面試官可以深入分析應聘者答案中反映出的誠實(shí)性和思考過(guò)程。
即使是對非結構化的工作職位來(lái)說(shuō)，結構化面試方法也有著(zhù)很好的預測能力。我們還發(fā)現，這種面試方法能給應聘者和面試官雙方都帶來(lái)更好的體驗，同時(shí)也最公平。那么，為何沒(méi)有更多公司使用這樣的方法?這是由于設計這樣的面試很困難：你需要制作并測試面試題目，確保題目與應聘者相關(guān)。隨后你還需要對題目進(jìn)行定期更新，以免后來(lái)的應聘者提前知道題目并做出針對性準備。這是一項龐大的工程，但其他面試方法實(shí)際上是浪費所有人的時(shí)間，這樣的面試要么過(guò)于主觀(guān)，要么容易產(chǎn)生偏見(jiàn)。
實(shí)際上，我們有更好的面試方式。研究表明，將多種評價(jià)方式結合在一起要比單一評價(jià)方式更好。例如，將一般認知能力測試與責任心評價(jià)結合在一起，我們可以更好地預測誰(shuí)更能勝任某一職位。我的經(jīng)驗是，在責任心測試中得分較高的應聘者有著(zhù)更好的工作完成能力。換句話(huà)說(shuō)，他們在工作中不會(huì )半途而廢，并且對團隊和周?chē)h(huán)境更有責任感。
我們面試的目的是預測應聘者在入職后會(huì )有什么樣的表現。為了實(shí)現這一目標，我們有著(zhù)更科學(xué)的方式：將基于過(guò)往行為和假設場(chǎng)景的結構化面試與認知能力評估、責任心測試和領(lǐng)導能力測試結合在一起。為了幫助面試官，我們開(kāi)發(fā)了一款名為qDroid的內部工具。通過(guò)該工具，面試官可以選擇職位，了解這一職位需要測試的能力，隨后通過(guò)電子郵件獲得一份包含相關(guān)面試題目的指南。這幫助面試官方便地找到最合適的面試題目。面試官還可以與面試小組的其他人分享文檔，通過(guò)所有人的合作，對應聘者的各方面能力進(jìn)行評價(jià)。
這樣做的理念在于，盡管面試官可以根據個(gè)人意愿選擇自己的問(wèn)題，但通過(guò)專(zhuān)門(mén)設計的問(wèn)題，面試官的工作將得到簡(jiǎn)化，而我們也可以使面試更好、更可靠。
一些典型的面試問(wèn)題包括：
- 告訴我一次你曾對團隊產(chǎn)生積極影響的行為。(隨后的問(wèn)題包括：你最主要的目標是什么?為什么這么做?你的團隊成員有何回應?隨后你的計劃是什么?)
- 告訴我一次你有效推動(dòng)團隊實(shí)現目標的案例。你的方法是什么?(隨后的問(wèn)題包括：你的目標是什么?作為個(gè)人和團隊，你如何實(shí)現目標?你如何使自己的領(lǐng)導能力適應每一個(gè)組員?你從此次經(jīng)歷中得到了什么關(guān)鍵的經(jīng)驗?)
- 告訴我一次你在與他人合作過(guò)程中遇到的困難。(這可以是同事、同學(xué)和客戶(hù)。)你為什么覺(jué)得與他合作很困難?(隨后的問(wèn)題包括：你采取了什么方式去解決問(wèn)題?最終成果如何?你還可以有什么不同的方式?)
對常見(jiàn)問(wèn)題做出漂亮的回答
當這本書(shū)還是草稿時(shí)，一名早期讀者曾對我說(shuō)：“這些問(wèn)題都是泛泛而談，令人有些失望。”這樣的說(shuō)法既是正確的，也是錯誤的。是的，這些問(wèn)題都很司空見(jiàn)慣，但真正重要的是如何回答。這些問(wèn)題給你提供了一個(gè)可靠的基礎，幫你從許多不錯的應聘者中找到最優(yōu)秀的人選。這樣的應聘者有著(zhù)更好的案例和理由去做出他們的選擇。你可以很明顯地看到優(yōu)秀和普通之間的差距。
確實(shí)，有些面試題目很有趣味性，例如“哪一首歌最能描述你的工作理念”，以及“當你一個(gè)人在汽車(chē)中時(shí)你會(huì )想些什么”。這些都是來(lái)自其他公司人力資源部門(mén)真實(shí)的面試題。不過(guò)，面試的要點(diǎn)在于找到最適合某一職位的人選，而不是問(wèn)一些可能導致你產(chǎn)生傾向性的問(wèn)題。(例如，你可能會(huì )覺(jué)得，我一個(gè)人在車(chē)里也會(huì )想同樣的事!)
隨后，我們會(huì )采用一致的規則去為面試打分。對于一般認知能力測試，我們的打分標準包括5個(gè)方面，而第一點(diǎn)則是應聘者理解問(wèn)題的能力如何。
對于每一個(gè)方面，面試官都需要指出，應聘者的表現如何，而每一個(gè)得分等級都有著(zhù)明確的定義。面試官還需要詳細評價(jià)，應聘者在一般認知能力測試中的表現如何，這將幫助評估人員隨后做出自己的評價(jià)。
在聽(tīng)說(shuō)我們的面試問(wèn)題和打分表之后，這名持懷疑態(tài)度的朋友脫口而出：“這只是一些陳詞濫調和企業(yè)的官腔。”不過(guò)，請回憶一下你為同一職位面試過(guò)的最后5個(gè)人選。你向他們提出了同樣的問(wèn)題還是不同的問(wèn)題?你是否對每個(gè)人的每個(gè)必要方面都進(jìn)行了考察，或者說(shuō)你是否用完了面試時(shí)間?你是否堅持用同樣的標準來(lái)評判每個(gè)人，或者說(shuō)由于疲倦或心情糟糕而對某個(gè)應聘者態(tài)度尤為苛刻?你是否撰寫(xiě)了詳細的報告，使其他面試官也能利用你得到的信息?
巧妙的招聘規則可以解決所有這些問(wèn)題，幫你從混亂、空洞而復雜的工作場(chǎng)景中提取到可衡量、可比較的結果。例如，請想象一下你正在為一個(gè)技術(shù)支持崗位進(jìn)行招聘。對于“確認解決方案”的問(wèn)題，一個(gè)不錯的回答是：“我按照顧客要求的方式修理了筆記本電池。”而出色的回答則是：“由于他此前投訴了電池續航時(shí)間問(wèn)題，同時(shí)即將出差，因此我為他解決了問(wèn)題。此外如果他需要，我也為他準備了備用電池。”利用看似枯燥的招聘規則是從混亂的內容中找到有價(jià)值信息的關(guān)鍵。
此外還需要記住，你的目的不僅僅是評價(jià)應聘者，你還會(huì )希望他們愛(ài)上公司。你希望他們獲得良好的體驗，他們關(guān)心的問(wèn)題得到解答，而在他們離開(kāi)時(shí)有著(zhù)無(wú)比良好的感受。面試過(guò)程可能會(huì )令人尷尬，因為你需要與剛剛認識的某人進(jìn)行親密對話(huà)，而應聘者處于非常脆弱的位置。你值得花時(shí)間去確保在面試結束時(shí)他們感覺(jué)良好，因為他們會(huì )對其他人訴說(shuō)親身經(jīng)歷，而這也是待人接物的正確方式。
以往，硅谷的所有人都曾有過(guò)在谷歌面試的慘痛經(jīng)歷，而目前，在參加谷歌面試后被拒絕的人群之中，有80%的人表示他們會(huì )推薦朋友申請谷歌的職位�？紤]到他們自己并未能成功入職，這是一個(gè)極高的比例。
不要將面試工作留給老板
在我前往其他公司面試的過(guò)程中，我曾見(jiàn)過(guò)未來(lái)的老板和一些同僚，但卻很少見(jiàn)到將為我工作的下屬。谷歌改變了這樣的模式。你可能會(huì )見(jiàn)到自己的經(jīng)理(對一些大型團隊，例如軟件工程師和帳戶(hù)策略師，他們并沒(méi)有統一的招聘經(jīng)理)和一名同僚，而更重要的是，你將會(huì )見(jiàn)到一兩名未來(lái)的下屬。從某種意義上來(lái)說(shuō)，他們的評價(jià)可能比其他人更重要。畢竟你們將會(huì )在一起工作更長(cháng)時(shí)間。這也向應聘者傳達了一個(gè)明確的信號，即谷歌內部并沒(méi)有森嚴的層級制度。這也可以預防任人唯親的現象，避免經(jīng)理傾向于在新團隊中招募老下屬。我們發(fā)現，最優(yōu)秀的候選人能給下屬帶來(lái)創(chuàng )造力，或是令下屬愿意向他們學(xué)習。
我們同時(shí)還引入了“跨部門(mén)面試官”。這樣的面試官與有招聘需求的業(yè)務(wù)集團沒(méi)有太大關(guān)系。例如，我們可能會(huì )讓法務(wù)和廣告團隊(后者設計我們廣告產(chǎn)品背后的技術(shù))去面試銷(xiāo)售人員。這是為了帶來(lái)公正的評價(jià)：來(lái)自其他部門(mén)的谷歌員工不太可能與所招聘職位存在相關(guān)的利益，因此更容易專(zhuān)注于應聘者的質(zhì)量。而由于他們與應聘者沒(méi)有太多的共同之處，因此相對于其他面試官也更不容易出現“一葉障目”的錯誤。
那么，你要如何設計這種“能自我復制的招聘機器”?
1.設定較高的質(zhì)量標準。在開(kāi)始招聘之前，請判斷你希望應聘者擁有什么樣的素質(zhì)，以及在你的團隊中什么才能被稱(chēng)作優(yōu)秀。一個(gè)比較好的原則在于，只招聘比自己優(yōu)秀的人。永遠都不要妥協(xié)。
2.尋找你的應聘者。LinkedIn、Google+、校友數據庫，以及職業(yè)協(xié)會(huì )將會(huì )讓這一過(guò)程變得更容易。
3.客觀(guān)評價(jià)所有應聘者。讓所招聘職位的下屬和同僚參加面試，確保面試官撰寫(xiě)完整的報告，讓一組不帶偏見(jiàn)的面試官做出招聘決定。定期評估這些面試報告，將報告信息與新員工的實(shí)際工作業(yè)績(jì)進(jìn)行對比，優(yōu)化你的評價(jià)能力。
4.向應聘者描繪加入公司的理由。你需要明確，應聘者所做的工作有何意義，讓?xiě)刚呖吹剿麄儗⑴c非常優(yōu)秀的同事一起工作。
根據我的經(jīng)驗，這些原則說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。對于無(wú)法招聘自己人，許多經(jīng)理都感到無(wú)法理解;面試官也不會(huì )等在那里，聽(tīng)你告訴他們需要遵守哪些招聘規則;如果與他們自己的直覺(jué)沖突，人們不會(huì )相信數據，他們也會(huì )認為，并不是所有職位都需要堅持如此高的標準。
不要被壓力所阻撓。為了高質(zhì)量的招聘而戰。