引導語(yǔ)：人才招聘選拔的靈魂是吸引，人才招聘的本質(zhì)是營(yíng)銷(xiāo)，做好企業(yè)招聘管理，企業(yè)招聘管理方案和企業(yè)招聘管理制度可讓企業(yè)在招聘中目標明確、標準清晰，找到適合企業(yè)的優(yōu)秀人才。

　　優(yōu)秀企業(yè)如何做好人才招聘選拔

　　選拔方法選擇

　　選拔方法就是考官利用那些具體的技術(shù)對職位申請者進(jìn)行評估。對于大部分人力資源主管來(lái)說(shuō)面試是普遍采用的技術(shù)。當然還包括心理測驗、情境模擬(其中包含無(wú)領(lǐng)導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等)、工作樣本、申請表、背景調查等。前面我們曾經(jīng)提及任何選拔方法都有其局限性，不同的選拔指標適用于不同的選拔方法，一個(gè)選拔維度可能同時(shí)適合兩種以上的選拔方法。

　　假設我們確定了影響并試圖控制他人、溝通能力、創(chuàng )新能力、關(guān)注他人四項選拔維度作為渠道經(jīng)理的選拔指標。我們要逐一分析這四個(gè)指標分別用那些測評方法比較合適，“影響并試圖控制他人”用心理測驗中的動(dòng)機測驗：“溝通能力”可以用面試或無(wú)領(lǐng)導小組討論：“創(chuàng )新能力”可以用情境模擬中的公文筐測驗或無(wú)領(lǐng)小組討論，也可以用面試的方法：“關(guān)注他人”可以用面試或情境模擬中的無(wú)領(lǐng)導小組討論。確定了適宜每個(gè)選拔指標的方法后我們再來(lái)決定將選拔進(jìn)行組合后設計題目或直接選取題庫中的題目。

　　在這一環(huán)節要注意：并不是所有的題目都需要自己開(kāi)發(fā)，也不是所有的題目我們都有時(shí)間與精力去開(kāi)發(fā)。如：個(gè)性測驗，我們就很難在短時(shí)間內開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且沒(méi)有開(kāi)發(fā)的必要，完全可以應用比較經(jīng)典的個(gè)性測驗來(lái)解決問(wèn)題。

　　選拔指標分析與定義

　　選拔指標或稱(chēng)選拔維度就是根據崗位的具體要求需要對每個(gè)申請者考察的內容。首先我們要明確這個(gè)崗位需要考察的指標有哪些?然后我們還要考慮站在擬聘崗位的角度這些指標應該如何理解?最后我們還應該知道每個(gè)指標具體的行為表現應該有哪些。這就是選拔指標分析與定義的過(guò)程。

　　設計、選擇選拔題目

　　這個(gè)環(huán)節是設計、選擇各種選拔方法所采用具體題目的過(guò)程。如：面試題目設計、情境模擬題目設計等。這就需要人力資源主管必須注意各種方法之間的聯(lián)接性，讓題目之間有一定的聯(lián)系性，在國外很多企業(yè)開(kāi)始嘗試在情境模擬中采用同一案例背景信息，以增強其仿真的特點(diǎn)。如果需要利用心理測驗的話(huà)，人力資源主管還需要選擇合適的測驗量表。由于后文還將討論題目設計問(wèn)題，在此不再贅述。

　　選拔方案設計

　　選拔方案設計即根據選拔方法的特點(diǎn)及實(shí)際情況來(lái)決定選拔技術(shù)的先后順序。設計選拔方案要根據“成本最低、時(shí)間最短、用人最少”的原則，精確的計算選拔成本、準確的規劃選拔時(shí)間、合理的安排選拔場(chǎng)地、詳細的安排人員分工。做好考官分組、人員分工、計算題目數量、計劃選拔時(shí)間等工作。選拔方案的設計還要注意各種方法之間的聯(lián)接性。如在情境模擬方法中的公文筐測驗結束后，考官要對申請者進(jìn)行追問(wèn)，因此在選拔方案設計的過(guò)程我們可以將公文筐測驗在前，面試在后。

　　實(shí)施選拔過(guò)程

　　選拔的實(shí)施過(guò)程是按照選拔方案規定的時(shí)間計劃與分工計劃及前后順序完成選拔任務(wù)的過(guò)程。此環(huán)節需要提醒大家的是“考官培訓問(wèn)題”，實(shí)施評估之前必須對來(lái)自企業(yè)內部或外部的考官進(jìn)行深入、細致的培訓。很多考官一般只依賴(lài)自己在以往項目中積累的經(jīng)驗對申請者進(jìn)行評價(jià)，而不是依據客觀(guān)的崗位素質(zhì)標準，這也是很多選拔結果缺乏說(shuō)服力的直接原因，因此在實(shí)施之前必須要對考官進(jìn)行選拔維度、題目、評價(jià)標準的培訓。

　　選拔結果反饋

　　很多選拔技術(shù)在企業(yè)的內部選拔或能力考核與診斷等過(guò)程中的應用需要對申請者進(jìn)行測評結果的反饋。反饋的目的是向申請者說(shuō)明其在評估過(guò)程中的行為或心理表現，并進(jìn)一步剖析申請者的素質(zhì)特點(diǎn)，向申請者說(shuō)明評估結果與崗位的匹配程度。在某些情況下還需要專(zhuān)家根據申請者的素質(zhì)特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)，為申請者提出素質(zhì)發(fā)展建議。發(fā)展建議則必須具有可實(shí)施性的特點(diǎn)。

　　選拔結果統計與報告

　　選拔結束以后，考官要進(jìn)行各項測驗的結果統計工作，并在定量與定性分析的基礎上撰寫(xiě)選拔報告。由于很多測驗可以直接在計算機上完成，或者是在被試者筆試后由錄入人員將被試者的答案數據錄入計算機系統，計算機系統能夠根據軟件規定的成績(jì)統計方式進(jìn)行成績(jì)統計并輸出結果。比如：卡特爾16人格因素測驗就有計算機軟件系統可以直接進(jìn)行結果統計與選拔報告輸出。在企業(yè)人才選拔實(shí)踐中，往往都具有明確的選拔目的。因此會(huì )根據選拔維度的特點(diǎn)使用多種選拔方法，所以根據某一個(gè)維度可能采用兩種以上的選拔工具。這就需要選拔專(zhuān)家根據被試者在針對同一維度的多種選拔方法中的結果撰寫(xiě)總體報告。

　　[知識拓展]

　　企業(yè)做好人才招聘的十大原則

　　建立和充實(shí)企業(yè)的人才庫

　　在企業(yè)選聘新員工時(shí)，自己找上門(mén)或看到報紙、網(wǎng)絡(luò )的招聘廣告后打電話(huà)應聘的這二類(lèi)候選人中，一般情況下是缺乏優(yōu)秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒(méi)有必要去尋求新的職位。企業(yè)惟有花一些時(shí)間和高等院校的就業(yè)指導中心、專(zhuān)業(yè)人才服務(wù)機構建立良好的關(guān)系，并鼓勵內部員工積極參與行業(yè)內的專(zhuān)業(yè)組織與活動(dòng)，惟此，才有可能成功地尋找到優(yōu)秀的人才。因為，這二個(gè)方式大大改善了企業(yè)的人才庫，使企業(yè)甄選人才的范圍得以擴大。此外，經(jīng)常瀏覽人才網(wǎng)站，將一些合適的人才簡(jiǎn)歷收入企業(yè)的人才庫中;注意在一些專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)站與刊物上發(fā)布招聘廣告也會(huì )有所幫助。這些做法的關(guān)鍵是在企業(yè)需要一個(gè)優(yōu)秀的人才庫之前就先建立好它。

　　做出正確的雇用決定

　　企業(yè)聘用新員工時(shí)都希望其“在特定的行業(yè)、特定的企業(yè)環(huán)境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來(lái)自一個(gè)企業(yè)文化非常相似的組織。”不少HR經(jīng)理篤信“過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最好預測”的觀(guān)點(diǎn)，并認為這可使企業(yè)成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏(yíng)家。同時(shí)，也有一些企業(yè)認為雇用的新員工應該是進(jìn)入企業(yè)即能發(fā)揮作用的人才，而不是花費時(shí)間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業(yè)做出雇用決定的基礎。

　　從內部挖掘人才

　　為內部員工提供晉升的機會(huì )可對現有員工的士氣起到非常積極的推動(dòng)作用，并增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時(shí)候，首先從內部挖掘人才，給有實(shí)力的候選人以面試的機會(huì )，員工可據此了解組織的需求與目標，實(shí)際上這也是HR更好地了解企業(yè)內人才的絕佳機會(huì )。有時(shí)，HR會(huì )在企業(yè)的需求與員工需求之間找到一個(gè)非常好的平衡點(diǎn)，一旦找到，將對企業(yè)內部的員工產(chǎn)生非常良好的影響。

　　成為知名的雇主

　　在人才競爭日益激烈的時(shí)代，企業(yè)的目標不僅僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點(diǎn)，這就好比做人要有好的口碑。重視企業(yè)的雇員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業(yè)成為最佳雇主的關(guān)鍵因素。而如果企業(yè)現有員工逢人便夸贊自己所處的企業(yè)是一個(gè)非常棒的工作地方，企業(yè)外的潛在雇員就會(huì )因此認可你的企業(yè)的確是優(yōu)秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。

　　讓員工參與雇用過(guò)程

　　企業(yè)有三個(gè)機會(huì )讓員工參與雇用過(guò)程：一是讓他們推薦優(yōu)秀的候選人到企業(yè)中，二是協(xié)助HR審核潛在候選人的簡(jiǎn)歷與資格，三是協(xié)助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業(yè)沒(méi)有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業(yè)最重要資產(chǎn)的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過(guò)程同時(shí)也有助于新舊員工的承繼性。

　　提供比行業(yè)平均水平稍高的薪酬

　　支付多高層次的薪水，就雇用到多高層次的人才。這是一個(gè)定律。然而，沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)愿意提供業(yè)內最優(yōu)厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業(yè)能夠吸引并留住雇員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業(yè)市場(chǎng)并關(guān)注企業(yè)的薪酬在行業(yè)內的吸引力就變得不可或缺。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)支付稍高于行業(yè)平均水平的薪酬即可吸引與保持優(yōu)秀的人才。這看似很簡(jiǎn)單，卻很少有企業(yè)做到了這一點(diǎn)。絕大多數雇主每天都會(huì )與HR討論怎樣才能雇用到可以支付較低薪酬的優(yōu)秀人才，這是一個(gè)非常危險的想法。沒(méi)錯，有時(shí)企業(yè)也有機會(huì )以較低的薪酬吸引到一些非常優(yōu)秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問(wèn)題，或看重企業(yè)福利而入職。即使他們工作非常積極，績(jì)效不錯，仍會(huì )為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會(huì )他們就會(huì )選擇離職。

　　此外，讓員工感覺(jué)到薪酬的公正性也至關(guān)重要。如果企業(yè)能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業(yè)已經(jīng)決定雇用他的話(huà)，就要說(shuō)服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發(fā)揮自己的創(chuàng )造能力、做自己感興趣的事情以及實(shí)現自己的職業(yè)目標。

　　將福利作為重要的競爭優(yōu)勢

　　將企業(yè)的福利保持在行業(yè)的標準之上并適時(shí)為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助于留住員工的心。同時(shí)，也要讓員工知道所得到福利的價(jià)值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿(mǎn)足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，并為此盡可能提供機會(huì )與制度上的靈活性。目前，員工已經(jīng)日益趨向于自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績(jì)效實(shí)施獎金分配也是不可或缺的。這里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過(guò)與員工的談話(huà)確定他們的興趣所在。因為，適用于某一人群的形式并不必然適用于另一人群。

　　雇用你所能找到的最突出的人

　　一般來(lái)說(shuō)，員工并不喜歡過(guò)于頻繁地變換工作，因此，沒(méi)有必要花費時(shí)間去考慮誰(shuí)要離開(kāi)，但一定要努力搞清楚他們會(huì )留下什么，這就足夠了!如果企業(yè)的需求是要尋找一個(gè)能與同事融洽相處的人才，就必須雇用到一個(gè)在與同事相處方面不會(huì )有問(wèn)題的人，而不能寄希望于在他入職后再去培訓他所缺乏的能力。同時(shí)，要善于發(fā)現員工的長(cháng)處，雇用時(shí)不能只盯著(zhù)候選人在習慣與才能上的弱點(diǎn)，而要看其主要的優(yōu)勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇員實(shí)際上是不可能的。在如今的人才市場(chǎng)上，能找到80%適合崗位的人就已經(jīng)很幸運了。

　　合理運用企業(yè)的網(wǎng)站

　　企業(yè)網(wǎng)站一般描繪了企業(yè)的愿景、使命、目標、價(jià)值觀(guān)與產(chǎn)品，不可忽視的是，企業(yè)的網(wǎng)站同時(shí)也極易吸引那些瀏覽過(guò)網(wǎng)站、對空缺崗位感興趣且與企業(yè)文化適合的候選人投送簡(jiǎn)歷。因此，有網(wǎng)站的企業(yè)不妨建立一個(gè)招聘頁(yè)面，把企業(yè)的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會(huì )吸引很多合適的候選人投遞簡(jiǎn)歷，一般情況下，這些候選人都對企業(yè)的空缺職位非常感興趣。

　　推薦人核實(shí)

　　推薦人核實(shí)是背景調查的一部分，常會(huì )被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在于切實(shí)避免企業(yè)尋找與選擇的候選人給企業(yè)帶來(lái)一些不必要的麻煩。推薦人核實(shí)是通過(guò)與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進(jìn)行電話(huà)溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質(zhì)、才能是否勝任空缺職位，并確認候選人在簡(jiǎn)歷上及面試過(guò)程中所描述的工作業(yè)績(jì)是否屬實(shí)。運用這一方法可以確保準備雇用的候選人能在入職后有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒(méi)有過(guò)往的不良記錄，以避免危及企業(yè)內的員工。事實(shí)上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質(zhì)太差或產(chǎn)生其他不利于企業(yè)的影響，HR要負相應的責任。