引導語(yǔ)：我們可以通過(guò)工作分析，即 “事”的層面的分析，了解擬招崗位的工作任務(wù)，而基于這些任務(wù)目標的達成，需要找什么樣的人來(lái)匹配崗位?畢竟要正確完成一件件事和把事情做好的關(guān)鍵是人，即這個(gè)人應具備怎樣的勝任能力?HR同仁們又該怎樣就這些勝任能力建立起任職資格要求呢?
HR招聘準備--基于勝任能力的任職資格
一、勝任能力分類(lèi)
崗位需要什么樣的人?哪些是必備(硬件)條件?哪些是崗位需要的潛在素質(zhì)?這些要素要怎么界定與識別?
通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜索一下關(guān)于能力的解釋與范圍會(huì )有很多的答案，有說(shuō)是完成工作目標所體現出來(lái)的素質(zhì)，也有說(shuō)是知識、經(jīng)驗的組合等等…..但它確有一個(gè)通識的特征，即是能將工作崗位中表現優(yōu)異與表現一般者明確區分的個(gè)體潛在、持續的行為特征。這些特征表現層面可以是認知的、意志的、態(tài)度/動(dòng)機的或某種傾向性的。各種“冰山模型”也將人的能力識別分成了5個(gè)層級，分別是行為、知識、技能、態(tài)度或動(dòng)機、傾向與稟賦，并認為4/5的“水下冰山”是不可觸及和可顯見(jiàn)的，唯有行為層是可以被觀(guān)察到的。大部分企業(yè)也將能力的識別定義到學(xué)歷、經(jīng)驗、職稱(chēng)等硬性要素。
1、案例啟示：
但是以成敗論英雄，以過(guò)往業(yè)績(jì)定能力的績(jì)效導向的能力識別，在我們實(shí)際工作中會(huì )有較大偏差的例子比比皆是。
例如，某企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)于年初設立了業(yè)績(jì)晉升機制是這樣的：
該方案一出，一季度為該行業(yè)傳統銷(xiāo)售旺季，于是70%人員得到不同程度的晉級，其中有20%業(yè)績(jì)表現突出的員工向上一個(gè)職務(wù)等級晉升為辦事處主任，開(kāi)門(mén)飄紅，看似形勢一片大好�？砂肽甓纫坏�，晉級的有一半被業(yè)績(jì)追責回到原點(diǎn)，究其因，季節性利勢與晉級的直接誘導，銷(xiāo)售員工們拼盡全力向市場(chǎng)壓貨，二季度還在消化一季度的積壓，公司為消化這些積壓另外又追加了一筆促銷(xiāo)費用;而晉職的員工，由于在不同的崗位層面，只有業(yè)績(jì)拓展經(jīng)驗，沒(méi)有團隊整體提升能力，團隊業(yè)績(jì)表現不好，信心受挫，也不愿意接受降低職務(wù)的現實(shí)，于是有人選擇離開(kāi)，原本有著(zhù)拔尖的業(yè)務(wù)開(kāi)拓人才寧可去找下一個(gè)可以重塑信心的起點(diǎn)，也不愿意回到原點(diǎn)，忙活了大半年，在走步，沒(méi)進(jìn)步，公司還流失了一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)能手。
為什么唯業(yè)績(jì)、唯KPI考核會(huì )出現如此慘痛雙輸的例子?是因為過(guò)于結果導向，并以結果導向等同于能力的表現，而忽略了管理基礎：基于崗位“事”的層面與基于“個(gè)人”能力的結合，即人與崗位的匹配。該案例中，一個(gè)銷(xiāo)售員工能把自己的業(yè)績(jì)做到優(yōu)秀是對個(gè)人負責，而向上一個(gè)層級(辦事處主任)，是需要對一個(gè)區域負責，他需要如何去帶領(lǐng)他人，影響他人，而不僅僅是自己做好，如何面對區域指標任務(wù)的完成，這種上傳下達的能力，該員工都還沒(méi)有做好準備。
2、勝任能力分類(lèi)獲取
不同企業(yè)對員工素質(zhì)要求有著(zhù)共性的一面，它屬于企業(yè)核心素質(zhì)要求，由企業(yè)文化決定，滲透在整個(gè)組織，于信仰或價(jià)值觀(guān)中反映出來(lái)，是全體員工都應具備的素質(zhì)或認同的規則，如企業(yè)對誠信的要求。然而，基于職位不同工作特性，對人的勝任要素還會(huì )有著(zhù)不同的素質(zhì)要求，這些要求是具差異化的。既然跟崗位職責相關(guān)，那么這些差異化素質(zhì)即可通過(guò)崗位職責來(lái)提煉，其方法路徑如下：
舉例，上一章節中，關(guān)于辦公室主任的崗位概要是這樣描述的：圍繞公司發(fā)展的全局性、戰略性和前瞻性的重大事件提供決策依據和可供選擇的解決方案;規劃、指導、協(xié)調公司行政管理、服務(wù)等各項工作，組織管理分支機構完成對接工作，建立規范、優(yōu)質(zhì)、高效的工作推進(jìn)和制度建設職能，為公司經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展大局服務(wù)。
第一步，提煉崗位勝任能力：基于以上崗位職責，該崗位應具備素質(zhì)有：團隊領(lǐng)導能力、組織協(xié)調能力、歸納思維能力、學(xué)習創(chuàng )新能力。
第二步，解析能力框架下的維度：其中領(lǐng)導能力又包含：戰略思維、領(lǐng)導變革，領(lǐng)導他人、授權他人。
第三步，針對以上能力分類(lèi)，進(jìn)行定義，如戰略思維定義：能從大量彼此矛盾的信息中提取要點(diǎn)和知識，并通過(guò)分析事件的原因，在關(guān)鍵問(wèn)題和機會(huì )點(diǎn)中找到快速而明確的工作路徑并開(kāi)展工作。
第四步，對定義的內容進(jìn)行分級描述。如對“戰略思維”分級
1級：利用簡(jiǎn)單的規則、常識和以往經(jīng)驗來(lái)發(fā)現問(wèn)題 ;在審查信息時(shí)能發(fā)現信息的模式、趨勢或缺失部分;了解短期的業(yè)務(wù)基礎、關(guān)鍵的成功動(dòng)因，并綜合他們進(jìn)行有效的判斷 ;根據商業(yè)目標及外部既定目標安排工作的先后順序并采取行動(dòng) 。
2級：分析問(wèn)題或形勢之間的關(guān)鍵聯(lián)系，進(jìn)行簡(jiǎn)單的因果分析或決策，或者安排任務(wù)的先后次序;能分析和理解其他人制定的組織目標、戰略、規則和規定;參與或制定支持成功動(dòng)因的商業(yè)戰略 。
3級：制定并審查商業(yè)問(wèn)題的備選方案，深入研究關(guān)鍵問(wèn)題，保證把時(shí)間用在對成功完成項目或任務(wù)最重要的方面;制定長(cháng)期目標和戰略，發(fā)現并解決長(cháng)期問(wèn)題或利用長(cháng)期機會(huì );重新設計結構來(lái)符合長(cháng)期目標;制定實(shí)現長(cháng)期目標或愿景的行動(dòng)路線(xiàn)。
第五步，根據崗位要求，對標落實(shí)素質(zhì)座標要求，如辦公室主任需要具備的戰略思維為2級。
通過(guò)以上步驟，完善其他維度的能力定義分級與定級的過(guò)程，形成圍繞該崗位所需能力的組合即為崗位能力模型。再根據所在企業(yè)行業(yè)特征，將崗位分類(lèi)，形成整體的素質(zhì)資源庫。
如某某企業(yè)素質(zhì)定義資源庫：
根據崗位職責要求，形成企業(yè)內部人才素質(zhì)矩陣：
至此，明白了勝任能力是可以通過(guò)定義描述來(lái)定級、分級和評價(jià)的，那是不是具備了勝任能力就解決了崗位需要人的因素的全部了呢?實(shí)際上，勝任能力還只是任職資格的其中一項，當然也是關(guān)鍵的一項。
二、任職資格條件
全面評估一個(gè)人能否勝任該崗位，即崗位任職資格應包括：基礎條件、知識條件、經(jīng)驗條件、技能條件及核心勝任能力組成。
1、崗位所應當具備的基礎任職條件包括學(xué)歷、執業(yè)資格/證、身體/生理條件。學(xué)歷不再是最重要的基礎條件已是業(yè)界的共識，當該條件不能具備時(shí)，需再往后看其他條件，而不是一刀切了。有些特殊崗位需要執業(yè)資格，如醫生、律師、司機、電工等其他特殊工種，沒(méi)有執業(yè)資格或證照則不能從事該職業(yè)，是這些特殊崗位的一“證”否決條件，沒(méi)有該執業(yè)資格證，其他條件就不用看了。身體/生理條件中健康要求是基礎，更因工作性質(zhì)不同還會(huì )有諸如：身高要求、性別要求、形象要求等匹配要求，如具一定的體能消耗，工作作業(yè)位置有一定身高要求的，就該有性別、身高的要求作為基礎條件。
2、任職資格中的知識條件，指為滿(mǎn)足崗位要求所應當具備的知識。這里的知識與學(xué)歷并無(wú)直接關(guān)聯(lián)，只要能夠滿(mǎn)足為達成該崗位最起碼的工作輸出結果而應掌握的知識。 比如，一位人力資源招聘專(zhuān)員，除了掌握一系列招聘工具、技巧，還應具備一定的心理學(xué)知識，這里的心理學(xué)知識即為知識要素的一種;一個(gè)出色的理發(fā)師，除了掌握精湛的手上功夫、剪子等工具的應用，更要對造型、審美、視覺(jué)藝術(shù)、流行元素等知識有較深的研究。這些造型、審美、視覺(jué)藝術(shù)、流行元素等知識是保障精湛技術(shù)發(fā)揮的基礎，而恰恰是諸如此類(lèi)的知識要素，比較容易疏漏。在企業(yè)招聘過(guò)程中，如忽略了該要素，其入職后的工作表現可能不會(huì )另人滿(mǎn)意甚至會(huì )讓人大失所望。因此，知識要素內容不能簡(jiǎn)而化之，應以標桿員工作為參照，通過(guò)訪(fǎng)談法，挖掘其所掌握的知識類(lèi)別，系統分類(lèi)與定級，精確定義描術(shù)，以便于識別和管理。
3、崗位經(jīng)驗條件，指為滿(mǎn)足崗位要求應具備的相同或相似崗位的從業(yè)經(jīng)驗，這里的崗位經(jīng)驗相同與相似不是指崗位名稱(chēng)的相同/相似，而是指實(shí)質(zhì)性工作內容，了解崗位經(jīng)驗前先對標識別其工作內容是否相符或接近，更別將通識的工作經(jīng)驗混為一談。崗位經(jīng)驗越豐富往往意味著(zhù)越熟悉該崗位的工作特點(diǎn)與工作技巧，經(jīng)歷的同崗教訓也就越多，其犯錯的概率要明顯小于崗位經(jīng)驗不足的員工;但變化中的工作環(huán)境下具創(chuàng )新要求的崗位，經(jīng)驗可能猶如船尾的燈，它僅能照亮過(guò)去的航程，取其錯誤防止經(jīng)驗。崗位經(jīng)驗的需求因崗而異，分跨單元的廣度要求，也有單一深度要求。例如，一個(gè)人在一個(gè)公司多個(gè)單元的發(fā)展為廣度的從業(yè)經(jīng)驗，在一個(gè)公司多個(gè)層面的發(fā)展則為深度的經(jīng)驗，這兩種情況都是具備橫向或縱向突破的能量，都是漸變性或量變到質(zhì)變的過(guò)程，可因崗位需要而取;但如果在多家公司一個(gè)層面的經(jīng)歷只能是視作是單一經(jīng)驗，且穩定不足或為無(wú)效經(jīng)驗，盡量不取。
4、技能條件，指為滿(mǎn)足崗位的要求所應當掌握的專(zhuān)項技能。這里的專(zhuān)項技能特指那些不用經(jīng)書(shū)面認證，卻影響到崗位工作輸出的實(shí)用技能。比如，企業(yè)內部講師，除了在所其所擅長(cháng)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)功底，還要掌握課件制作、授課技巧與臨場(chǎng)互動(dòng)等技能。專(zhuān)業(yè)技能的界定容易與知識條件混淆，知識條件相對隱性，描述的是“知道什么”，即應知部分;而技能條件相對顯性，強調的是“能做什么”，即應會(huì )部分。企業(yè)在實(shí)際運用中，也有將知識與技能合并要求為應知、應會(huì )的知識與技能，技能可根據掌握程度進(jìn)行量化或分級描述。
5、勝任能力要素，在任職資格所有要素中屬于最為核心的要素(具體細分如上一節描述)，它源自于人的隱性?xún)A向與稟賦，正如人們常說(shuō)的一個(gè)人個(gè)性或自我認知，在成年之前即已定型，后天無(wú)重大變故，幾乎不會(huì )再改變，它不是象知識技能一樣可以靠學(xué)習和培訓來(lái)獲得，因此，人力資源在識別這些勝任要素進(jìn)行崗位配置要考慮這個(gè)特性，揚長(cháng)避短而不要試圖去補短。我們知道，知識、技能要素決定著(zhù)應知、應會(huì )的內容或程度，行動(dòng)才決定結果，而一個(gè)人的性格特質(zhì)又決定其行為，但要單純透過(guò)行為，尤其是短期行為來(lái)看本質(zhì)，很難有效識別內在的稟賦或素養，這就會(huì )造成有些其他條件較好的候選人，其工作表現卻不如人意，所以需要借助專(zhuān)業(yè)的心理測量工具來(lái)實(shí)現。