面試官對招聘職位的需求透過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)要有一定的掌握，以下是小編為大家推薦的招聘的直覺(jué)和依據相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　案　例

　　耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫療藥品。隨著(zhù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2000年初始，分公司決定在生產(chǎn)部門(mén)設立一個(gè)新的職位，主要工作是負責生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調工作。部門(mén)經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。

　　根據公司的安排，人力資源部設計了兩個(gè)方案：一是通過(guò)在本行業(yè)專(zhuān)業(yè)媒體中做招聘廣告，費用為3500元，優(yōu)點(diǎn)是：對口的應聘人員的比例會(huì )高些，招聘成本低;缺點(diǎn)是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費用為8500元，優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)影響很大;缺點(diǎn)是不合格的應聘人員的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。人力資源部的初步意見(jiàn)是選用第一種方案。人力資源部把兩種方案向上級主管匯報，反饋回來(lái)的意見(jiàn)是，考慮到公司在大陸地區處于初期發(fā)展階段，市場(chǎng)的知名度不高，公司應該抓住每一個(gè)宣傳企業(yè)的機會(huì )，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，所以人力資源部最后選擇了第二種方案。

　　在接下來(lái)的一周里，人力資源部收到了800多份簡(jiǎn)歷，人力資源部的人員首先從800多份簡(jiǎn)歷中選出70份候選簡(jiǎn)歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應聘人員，并將這5個(gè)候選人名單交給了生產(chǎn)部的負責人。經(jīng)過(guò)與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進(jìn)行面試。這兩位候選人是李楚和王智勇，人力資源部獲得的他們的資料如下表：

　　從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過(guò)程中，沒(méi)有上一個(gè)公司主管的評價(jià)。公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，李楚在靜待佳音;而王智勇打過(guò)幾次電話(huà)給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

　　人力資源部和生產(chǎn)部門(mén)的負責人對兩位候選人的情況都比較滿(mǎn)意，雖然第二位候選人的簡(jiǎn)歷中沒(méi)有在前一個(gè)公司工作的主管的評價(jià)，但是生產(chǎn)部負責人認為并不能說(shuō)明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負責人雖然感覺(jué)王某有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王某在面試后主動(dòng)與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認為其工作比較積極主動(dòng)，所以最后決定錄用王某。

　　王智勇來(lái)到公司工作了六個(gè)月，公司經(jīng)觀(guān)察發(fā)現：王智勇的工作不如預期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至覺(jué)得他不勝任其工作。

　　王智勇也覺(jué)得很委屈：工作一段時(shí)間之后，他發(fā)現招聘時(shí)所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實(shí)際情況并不一樣;原來(lái)談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后有所減少;工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同;沒(méi)有正規的工作說(shuō)明書(shū)作為崗位工作的基本依據。

　　案例分析

　　招聘工作好壞的評價(jià)標準一般有兩個(gè)，一是是否符合招聘成本的要求，即招聘員工時(shí)花費的費用的多少，二是招聘來(lái)的人員進(jìn)入公司后工作的情況，其中第二個(gè)標準占有更重要的地位，對企業(yè)的影響更長(cháng)久。

　　耐頓公司的招聘顯然是不成功的，不僅招聘的費用比較高，更為糟糕的是新聘人員的工作表現與公司的預期有比較大的差距。耐頓公司在招聘王某時(shí)同時(shí)放棄了其他的優(yōu)秀人選，其他的優(yōu)秀人選進(jìn)入公司可能創(chuàng )造的價(jià)值的損失，再加上招聘王某的費用以及由于王某在工作中的不良表現而引起的管理成本的增加和對其他人員的消極影響等，就足以說(shuō)明耐頓公司的招聘不成功。耐頓公司招聘不成功主要有兩個(gè)原因：一是人力資源部沒(méi)有為用人部門(mén)決策提供應聘者足夠的客觀(guān)資料，從而使用人部門(mén)的主管不能全面、準確地評價(jià)應聘者;二是用人部門(mén)的主管決策時(shí)依據直覺(jué)作出的判斷被后來(lái)員工的表現證明是錯誤的。

　　王某工作表現不能達到公司對該職位的要求，可能有兩個(gè)原因：一是對該職位的考核標準過(guò)高。在公司現有的條件下達到這個(gè)標準困難相當大，甚至是不太可能的，無(wú)論王某如何努力，都將完不成任務(wù)。當王某認識到這一點(diǎn)時(shí)，就有可能表現為工作不努力，結果總是完不成任務(wù);二是職位的設置，考核標準是比較科學(xué)的，但是由于工作態(tài)度有問(wèn)題或工作技能、知識等有缺陷或是兼而有之，導致工作表現不合格。以上這兩個(gè)原因都與工作分析有關(guān)。如果沒(méi)有崗位分析作為基礎，崗位職責、目標的設置就有很大的隨意性，就不能科學(xué)地確定該崗位對人員的能力要求，因此，招聘來(lái)的人員就很可能不勝任工作。當然即使有準確科學(xué)的工作分析作為依據，但在招聘的過(guò)程中，程序上出現偏差也會(huì )導致招聘的人員不合要求，正如標準和程序的不公都會(huì )導致結果的不公一樣。耐頓公司招聘的職位是隨著(zhù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展而出現的一個(gè)新崗位，沒(méi)有現成的工作說(shuō)明書(shū)。人力資源部在確定招聘標準時(shí)，更多地依靠用人部門(mén)的意見(jiàn)，這樣一來(lái)，用人部門(mén)對崗位的解釋、把握會(huì )直接影響到招聘的篩選標準。根據王某的抱怨也可以知道，公司并沒(méi)有該崗位的工作證明書(shū)。