導語(yǔ)：核心人才的選拔首先需要擁有高質(zhì)量、大范圍的目標人才庫。以下是小編整理的關(guān)于核心人才的選撥經(jīng)典范文，歡迎大家借鑒閱讀!

　　“先人后事”是吉姆·柯林斯歷時(shí)5年，對1435家企業(yè)進(jìn)行了問(wèn)卷調查，收集了28家公司過(guò)去50年的資料，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的重要成功因素。

　　然并卵的事情是：今日中國的企業(yè)主、高級經(jīng)理人幾乎都熱衷于將主要精力放在先制定方向、愿景和戰略，再據此去找到合適的人。

　　舉例：2012年下半年，浙江某千億集團企業(yè)在經(jīng)過(guò)周密、詳細、以及長(cháng)時(shí)間的戰略研討后，決定投資百億進(jìn)入農業(yè)食品行業(yè)，但因為沒(méi)有解決核心人才的選用問(wèn)題，導致其業(yè)務(wù)戰略先后從有機農業(yè)食品、調整生態(tài)健康食品，目前仍在猶豫是否需要從“全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)”模式往“關(guān)鍵價(jià)值鏈”輕資產(chǎn)模式的轉型。

　　2014年，受該客戶(hù)委托幫其重新物色農業(yè)板塊的總裁，在鎖定國內農業(yè)行業(yè)少有的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人后，但卻因為經(jīng)理人對其制定的“全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)”模式有不同見(jiàn)地，三次會(huì )晤均不能達成合作而失敗。

　　由此可見(jiàn)，在核心人才和業(yè)務(wù)戰略的優(yōu)先順序抉擇方面，國內企業(yè)的資方仍然偏重于戰略，而忽視人才真正的智慧與價(jià)值;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代直接引發(fā)用戶(hù)需求的個(gè)性化與多樣化，企業(yè)面臨前所未有的商業(yè)不確定性的挑戰。

　　先人后事的真正好處在于：如果董事會(huì )真的看不清楚應將企業(yè)這輛車(chē)開(kāi)向何處。那么就讓合適的人在車(chē)上，并各就各位，同時(shí)將不合適的人請下車(chē)，然后也可以決定如何將企業(yè)這輛車(chē)開(kāi)向某個(gè)卓越之地。

　　擁有“先人后事”的用人理念是做好核心人才選用的前提，但如何操作缺鮮有論述，以下內容也只是筆者在長(cháng)達十多年的人才聘用實(shí)踐中的膚淺思考與總結，有興趣的不妨讀完并深入思考。

　　核心人才的選拔首先需要擁有高質(zhì)量、大范圍的目標人才庫。

　　矮子里面拔將軍是我們常干的事情，那么為什么不從內外部多找些高中等個(gè)人的優(yōu)秀人才進(jìn)入到這個(gè)選拔范圍呢?

　　很多企業(yè)首先打不開(kāi)人才庫的渠道來(lái)源。一提渠道就是獵頭、網(wǎng)站。對人才渠道如何進(jìn)行深耕細作的建設沒(méi)有概念。

　　人才渠道的建設，就是嫁接組織與行業(yè)內所有優(yōu)秀人才的管道。劃出公司業(yè)務(wù)所屬的產(chǎn)業(yè)地圖，從產(chǎn)品品類(lèi)的細分開(kāi)始，從每類(lèi)產(chǎn)品價(jià)值鏈上游原材料到下游的渠道商、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節甚至售后。

　　當然不必每個(gè)環(huán)節都分的很細，判斷的依據是該環(huán)節與公司業(yè)務(wù)發(fā)展是否關(guān)聯(lián)。

　　對目標人才進(jìn)行拜訪(fǎng)接觸，建立長(cháng)期溝通，一旦企業(yè)需要選拔一些核心崗位上的人才，就有足夠的人才庫來(lái)支撐了。

　　當前，很多大一點(diǎn)的中國企業(yè)都會(huì )設立戰略部來(lái)關(guān)注外部友商競爭，但還是停留在事的層面，視線(xiàn)沒(méi)有從業(yè)務(wù)轉到核心人才上來(lái)，這個(gè)以后可以做一些改變，把行業(yè)研究與競爭分析、核心人才關(guān)注連在一起做。

　　最近幾年，人力資源部門(mén)還興起了組織發(fā)展部，可惜走偏了，重心發(fā)在人才的培訓，沒(méi)有放在基于核心人才選用的內外部目標人才盤(pán)點(diǎn)與數據庫的建設上來(lái)。

　　小一點(diǎn)的企業(yè)，可以多花錢(qián)請一些行業(yè)內資深的獵頭顧問(wèn)來(lái)合作，評估獵頭顧問(wèn)的商業(yè)價(jià)值就是看他有沒(méi)有行業(yè)內的目標人才庫，千萬(wàn)不要根據什么獵頭傭金費率來(lái)算，要知道給您找到一個(gè)優(yōu)秀的人才，其價(jià)值沒(méi)辦法用幾萬(wàn)塊、幾十萬(wàn)的獵頭費來(lái)估算的。

　　核心人才的選拔其次，需要一個(gè)有效的面試評估體系來(lái)保障。

　　面試是一門(mén)科學(xué)，涉及到組織行為學(xué)、管理心理學(xué)、溝通技巧，涉及到業(yè)務(wù)分析、組織建設、崗位工作分析、以及崗位勝任力標準建設、以及面試評價(jià)工具的設計與應用。

　　里面學(xué)問(wèn)很多，但問(wèn)題是國人都熱“察人之術(shù)”，并且，“士無(wú)眾寡，皆自以為知人”。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題需要做好兩項工作：

　　第一個(gè)，將企業(yè)的用人需求轉化為崗位勝任力標準，也就是將用人需求轉化為人才評估標準。

　　互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理有一項重要的職責就是將用戶(hù)需求轉化為產(chǎn)品需求，聽(tīng)用戶(hù)的但不要照著(zhù)做。

　　因為用人需求的提出者不一定能夠站在公司整體業(yè)務(wù)、現有團隊的搭配、以及未來(lái)人才儲備角度來(lái)綜合考量。

　　更何況，人崗匹配是一個(gè)技術(shù)活。用人需求要轉化為評估標準的核心理論是麥克利蘭先生的冰山素質(zhì)模型，顯性的知識、技能可以通過(guò)人選工作經(jīng)歷、關(guān)鍵職責與業(yè)績(jì)、以及專(zhuān)業(yè)的測試來(lái)評估;但冰山以下決定一個(gè)人固有的思維模式、人際交往模式、做事的內驅力模式，卻是需要專(zhuān)業(yè)的心理與組織行為學(xué)來(lái)評估的。

　　要想預測一個(gè)人在新的崗位能不能表現出組織期望的行為，其決定因素不是崗位的知識、技能，而是冰山以下的隱形的特質(zhì)。

　　所以，專(zhuān)業(yè)知識、技能再強的人，如果他的行為模式特質(zhì)與崗位、團隊、企業(yè)不符合的話(huà)，那么請慎重考慮，再多評估幾個(gè)目標人選。

　　關(guān)于冰山以下的特質(zhì)如何評估，需要專(zhuān)業(yè)的組織行為與心理知識的技能的積累，在閱人無(wú)數后，才能結合崗位定義出有效、客觀(guān)的能力指標與評估方式。因為，人性很復雜。

　　當然，筆者也很有意愿在后續分享這一塊的內容——崗位勝任力快速建模、以及相應的評估方法與工具。

　　第二個(gè)就是精心的面試準備與實(shí)施。

　　相比于崗位勝任力建模與人才評估，精心面試準備與實(shí)施更加容易實(shí)施。但遺憾的是，今天國內的企業(yè)在這一塊工作做的糟糕透頂。

　　如面試前連人選的簡(jiǎn)歷都沒(méi)有認真研讀，比如去看面試人選目前企業(yè)的網(wǎng)站。

　　更別說(shuō)針對人選關(guān)鍵的工作經(jīng)歷，結合自己的招聘需求有針對性的設置一份面談提綱。

　　要知道，面談不光光可以評估人才與崗位的適配度，還可以搜集競爭對手情報、建立與優(yōu)秀人才的關(guān)系、傳播雇主品牌與企業(yè)文化。

　　面談實(shí)施時(shí)，也缺乏角色分工，很多企業(yè)都只安排用人部門(mén)主管單獨聊，這樣的面試結果導致很多信息溝通不暢，比如人力資源部不知道用人部門(mén)主管到底在面試時(shí)關(guān)注哪些問(wèn)題，候選人在面試過(guò)程中的真實(shí)表現等等。

　　與優(yōu)秀的高級人才面試一般需要設置三種角色：

　　n 主持人：負責面談暖場(chǎng)、面試提問(wèn)與傾聽(tīng)、以及過(guò)程中的“star”式追問(wèn)。

　　n 觀(guān)察者：負責觀(guān)察與評估雙方面談，傾聽(tīng)與觀(guān)察候選人的言行、根據主持人提問(wèn)的邏輯和內容做關(guān)鍵補充和重點(diǎn)深入。

　　n 記錄者：負責候選人的接待、關(guān)系維護、候選人周邊人脈資源的搜羅和整合利用，面談過(guò)程關(guān)鍵信息的摘錄與整理。