隨著(zhù)近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績(jì)效管理體系咨詢(xún)需求越來(lái)越多，對于剛剛度過(guò)生存期的中小企業(yè)而言，如果在規范的約束下保持公司的高速增長(cháng)是在管理上面臨的新的問(wèn)題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規模一般在百人左右;多為知識密集型企業(yè);公司最為重要的資產(chǎn)是人;管理制度和企業(yè)文化初見(jiàn)端倪;人員管理尚未處于人事管理中，未走向規范化管理等等。

　　針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內部的管理變革，存在一定的障礙：

　　一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀(guān)念中。企業(yè)在發(fā)展創(chuàng )業(yè)初期取得較快的增長(cháng)和較大的成功，在一定程度上是依賴(lài)于企業(yè)的領(lǐng)導者和創(chuàng )始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導人的行為方式和個(gè)性會(huì )影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng )始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì )不折不扣的執行，久而久之就會(huì )形成人治的局面。

　　二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數，規范管理存在困境。企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng )業(yè)激情，對于未來(lái)的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來(lái)作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著(zhù)企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng )業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規范管理。

　　三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統，管理者往往是技術(shù)骨干，無(wú)法發(fā)揮管理應有的作用�？萍夹推髽I(yè)的創(chuàng )始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時(shí)，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進(jìn)行內部管理變革時(shí)，往往可能會(huì )產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。

　　四、企業(yè)疲于應付外部市場(chǎng)，很難靜心進(jìn)行管理變革。作為中小科技型企業(yè)，外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現波動(dòng)，公司財務(wù)數字都會(huì )由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯�，究其原因在于，中小企業(yè)規模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者往往更為關(guān)注如何穩定市場(chǎng)占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開(kāi)發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì )從公司的戰略上進(jìn)行調整和變化，而管理變革是一個(gè)長(cháng)期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì )因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。

　　針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見(jiàn)，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來(lái)小康生活?但是筆者認為，此類(lèi)企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開(kāi)展一系列的變革活動(dòng)，其中構建績(jì)效管理體系是其中比較復雜，同時(shí)又不得不做的一件事情�，F通過(guò)說(shuō)明績(jì)效管理體系構建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績(jì)效管理體系中的獨特之處。

　　注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標

　　績(jì)效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過(guò)績(jì)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jì)效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實(shí)現上來(lái)。因此，一般會(huì )制定企業(yè)的目標，進(jìn)行至上而下的分解，分攤到部門(mén)和員工身上，最終形成績(jì)效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。

　　但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來(lái)三年或者五年的戰略重點(diǎn)，也有可能在一年內會(huì )有整體的業(yè)務(wù)轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業(yè)的發(fā)展。運用目標管理(MBO)的方式可以解決這一問(wèn)題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標的方式羅列出來(lái)，注重“事”與“實(shí)”的結合，也就是把要做的事情和當下的實(shí)際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達成不了目標的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。

　　凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)

　　公司的總體目標和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標，同時(shí)要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點(diǎn)。比如公司的績(jì)效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門(mén)都負有幫助績(jì)效管理體系實(shí)施落地的責任，因此若績(jì)效管理體系實(shí)施無(wú)法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門(mén)。

　　其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門(mén)，應該去思考活動(dòng)未完成績(jì)效考核的話(huà)，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問(wèn)題。如果是績(jì)效考核體系剛剛建立，那么“績(jì)效考核體系建立質(zhì)量評價(jià)”這一指標顯然意義更為重大，如果績(jì)效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門(mén)漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數據提交的及時(shí)性”應該成為考慮重點(diǎn)。