在企業(yè)招聘管理中，員工內部推薦是常用的企業(yè)招聘方式之一，企業(yè)員工可以通過(guò)公司內部郵件、公告欄、公司官網(wǎng)等渠道獲取內部最新的企業(yè)招聘信息，通過(guò)一定的推薦流程向企業(yè)舉薦符合條件的熟人、朋友。據某測評公司新近的調研數據顯示，來(lái)自傳統網(wǎng)站的應聘簡(jiǎn)歷在企業(yè)招聘中的有效率尚不足1%，而實(shí)行員工內部推薦，應聘者的簡(jiǎn)歷有效率可達到近20%.一些內部推薦項目做得較好的公司，通過(guò)內部推薦企業(yè)招聘到的人才占全年企業(yè)招聘總數的50%-70%.可見(jiàn)，借助企業(yè)員工的外部社交資源企業(yè)招聘人才不失為企業(yè)高效企業(yè)招聘的一條捷徑。因而，國內許多企業(yè)已將員工內部推薦制度化，以鼓勵員工為企業(yè)持續引進(jìn)人才。

　　盡管員工內部推薦在企業(yè)招聘中的應用日益廣泛，但不同企業(yè)執行的效果卻良莠不齊。

　　制度設置待規范

　　大多數企業(yè)的人力資源部門(mén)在制定員工內部推薦制度時(shí)，會(huì )遵循如下基本模式——目的、適用范圍、推薦原則、推薦流程、獎勵標準及兌現方式等。A企業(yè)是一家制造型企業(yè)，其員工內部推薦及獎勵制度規定，推薦人須是“除人力資源部以外”的所有內部員工。在推薦流程上，A企業(yè)規定，人力資源部“定期將目前公司的空缺職位在公司內進(jìn)行公示”，如果面試合格，會(huì )“及時(shí)將結果反饋給推薦人”。對于推薦人員的獎勵，公司規定：“被推薦人經(jīng)公司錄用轉正并且在公司工作期限滿(mǎn)一年，公司將給予推薦人獎金300元。”

　　從A企業(yè)的員工內部推薦制度不難發(fā)現，其中存在幾個(gè)非常典型的漏洞：

　　首先，推薦人資格限定不夠嚴謹。A企業(yè)規定，企業(yè)內從事人力資源工作的相關(guān)人員不適用推薦獎勵制度。這一方面是由于企業(yè)招聘工作是人力資源部門(mén)的本職工作，另一方面也是為了防止人力資源部門(mén)工作人員違規錄用員工，給企業(yè)帶來(lái)用人風(fēng)險。除此之外，筆者認為，空缺崗位的部門(mén)負責人也不應獲取推薦獎勵，因為這種直接隸屬關(guān)系對被推薦人轉正、評估都有著(zhù)決定性的影響。同時(shí)，企業(yè)的用人標準也容易因摻雜了部門(mén)主管的主觀(guān)因素而轉變?yōu)閭�(gè)人標準，留下不公平職場(chǎng)氛圍的隱患。

　　其次，推薦流程描述不夠清晰規范。A企業(yè)的操作流程存在多處描述不明確的情況，如“崗位空缺將定期公示”，“及時(shí)將結果反饋給推薦人”，關(guān)于公示時(shí)間、公示方式、信息反饋的時(shí)間等都含糊不清。人力資源部門(mén)在制定相關(guān)制度時(shí)，應具體加以說(shuō)明，如“面試結束后的一周內，人力資源部會(huì )發(fā)出答謝信，并將結果通過(guò)郵件或電話(huà)反饋給推薦人”等。

　　再次，獎勵標準設定不合理。在A(yíng)企業(yè)的內部推薦獎勵制度中，對于不同崗位的人才推薦均采用同一種獎勵標準，獎金兌現周期為新員工入職滿(mǎn)一年后，這種“一刀切”的做法和獎勵時(shí)間延后的獎勵制度明顯動(dòng)力不足。

　　除此之外，員工內部推薦引進(jìn)人才還存在一些共性問(wèn)題：如，人際圈范圍相對較窄，熟人引薦有可能形成內部小團體而不利于整體管理，企業(yè)高層參與人才推薦的敏感性較高，以現金驅動(dòng)的內部推薦方式會(huì )使一些員工將精力過(guò)多放在賺取額外收入上等等。因此，企業(yè)在采用員工內部推薦進(jìn)行企業(yè)招聘的同時(shí)，最好配合其他企業(yè)招聘方式，如公開(kāi)企業(yè)招聘、內部企業(yè)招聘、使用專(zhuān)業(yè)機構的企業(yè)招聘外包服務(wù)等方式，來(lái)彌補內部引薦的欠缺，完善企業(yè)職缺管理系統。

　　激勵形式多樣化

　　在獎勵方式上，大多數企業(yè)選擇現金獎勵，認為以現金為驅動(dòng)力的獎勵方式能更直接地激發(fā)員工的舉薦行為。事實(shí)上，企業(yè)對員工推薦的認可非常重要。員工內部推薦的獎勵政策不同于薪酬員工激勵，不單純是勞動(dòng)報酬，更是企業(yè)向員工表達其為企業(yè)所做額外貢獻的鼓勵，這種額外貢獻實(shí)質(zhì)上是員工對企業(yè)的認同度和忠誠度。通過(guò)獎勵，可以使員工感受到企業(yè)對其額外貢獻的直接反饋，從而強化員工的組織榮譽(yù)感與責任意識。

　　目前，對于員工內部推薦，一些企業(yè)已由單一的現金獎勵，轉為多樣性的激勵形式，如年度/季度積分排名、積分兌換禮品、頒發(fā)特殊榮譽(yù)獎等方式，在進(jìn)行物質(zhì)獎勵的同時(shí)，凸顯出對員工的精神激勵。例如，騰訊公司為鼓勵員工參與內部推薦，倡導“全員伯樂(lè )”文化，設置多種伯樂(lè )獎項，頒發(fā)給內部推薦過(guò)程中表現出色的員工。

　　另外，企業(yè)對員工內部推薦的獎勵多以結果為導向，通常只有被推薦人正式被錄用才算作企業(yè)招聘成功。事實(shí)上，人才引薦的過(guò)程也是雇主品牌的推廣過(guò)程。推薦人在與被推薦人進(jìn)行企業(yè)招聘與求職意向的溝通時(shí)，會(huì )全方位地向對方傳遞所在企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、文化氛圍等信息。在此過(guò)程中，每個(gè)員工都是企業(yè)品牌宣傳的一個(gè)活廣告，企業(yè)通過(guò)員工的大力推介，借助員工對企業(yè)文化的認可，將企業(yè)品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才，也在無(wú)形中完成了一次品牌推廣。對于這種隱性收益，企業(yè)也應適當給予員工獎勵。如星巴克公司，采用過(guò)程與結果雙重導向的獎勵方式，根據員工推薦的簡(jiǎn)歷數頒發(fā)象征榮譽(yù)的小星星，以激發(fā)員工的積極性，并定期根據推薦成功率頒發(fā)額外獎勵。在內部推薦的激勵過(guò)程中，將物質(zhì)與精神、過(guò)程與結果合理地結合，才能使激勵作用更加持久有效。

　　獎金兌現彈性化

　　由于企業(yè)中不同層級、不同崗位的人才對企業(yè)的貢獻與企業(yè)招聘難度存在差異，因此，企業(yè)可以根據招募人才的崗位不同，對引薦人給予相對應的獎勵額度。另外，獎金兌現周期越長(cháng)，激勵效果越弱。企業(yè)可以按照被推薦人入職時(shí)間的長(cháng)短，對引薦人分階段地兌現獎金，被推薦人入職時(shí)間越長(cháng)，推薦人獲取的獎勵就越多，這種分段式兌現獎金的方式激勵效果更為明顯和持久。

　　對于一些比較難企業(yè)招聘的崗位，企業(yè)可以略微抬高獎金，增強企業(yè)招聘效果;也可以設置競賽獎勵，對最先推薦成功的員工給予更多獎勵。

　　總而言之，企業(yè)通過(guò)規范、細化其相應制度規程，設計豐富多樣的獎勵、激勵策略，將激勵員工舉薦行為的外部動(dòng)力轉化為內在驅動(dòng)力，員工內部推薦在企業(yè)人才企業(yè)招聘管理中的應用將大有可為。