(接上篇：《民企聘用外企高管，為什么一再失敗》)。
上一部分，我在分析民營(yíng)企業(yè)聘用外企高管一再失敗的原因時(shí)，可能給大家造成一個(gè)錯覺(jué)：張詩(shī)信認為來(lái)自跨國公司的人才一概不可信或不可取。不，這不是我想要表達的意思。我只是在告訴大家，當你們要聘請來(lái)自跨國公司的人才時(shí)，一定要多一個(gè)心眼，以免給你們的企業(yè)造成完全不必要的重大損失。
實(shí)際上，來(lái)自跨國公司的人才也不是一概地不可取。這幾年，我們在幫助客戶(hù)招聘高端人才時(shí)，也招聘到了一些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗、最后也被證明是很不錯的人才。比如，在我們的參與下，我們的一家工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)的客戶(hù)從某著(zhù)名跨國公司招聘到了一位生產(chǎn)主管和一位PMC經(jīng)理，經(jīng)過(guò)一年多的驗證，他們就是十分不錯的技術(shù)加管理型人才。我們的另一家零售業(yè)客戶(hù)在我們的參與把關(guān)下，從跨國零售企業(yè)招聘的一位地級市旗艦店總經(jīng)理和總部供應鏈總監，經(jīng)過(guò)兩三年的實(shí)踐檢驗，也證明是非常優(yōu)秀的人才。
實(shí)踐過(guò)程中，我們逐步形成了兩個(gè)定見(jiàn)：一是，來(lái)自跨國公司的純技術(shù)型人才的可靠比例要高于管理類(lèi)和營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才;二是，特定的跨國公司的經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、管理模式(如連鎖零售行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè))在可以被復制的情況下，民企聘用外企人才的成功率要高。
如前面我講到的那樣，民營(yíng)企業(yè)聘用跨國公司的人才之所以一再失敗，一定是因為前面我講到的兩個(gè)根本原因：一是，誤以為在跨國公司工作過(guò)的人才必然優(yōu)秀;一是，對來(lái)自跨國公司的人才的特性缺少基本了解。在這種情況下，企業(yè)在招聘人才時(shí)，由于不能有效地識別人才的真偽，便把擁有光鮮外衣的“偽人才”當作英才招聘到了公司里來(lái)。因為他們本身不是真人才(而只是“偽人才”)，在根本上不可能滿(mǎn)足企業(yè)的期望，因而聘用失敗也就不足為奇了。
那么，什么是“偽人才”呢?我給“偽人才”所下的定義很簡(jiǎn)單：靠著(zhù)老東家的品牌光環(huán)，大言不慚地向新東家要高職厚薪;一旦碰到實(shí)際問(wèn)題，立馬原形畢露。
“偽人才”頭上一定有在著(zhù)名跨國公司擔任過(guò)高級職務(wù)的工作經(jīng)歷(或者是什么總監，或者是什么首席，或者是什么副總裁，或者是亞太區域的什么大區總經(jīng)理……)。他們不但靠著(zhù)在跨國公司工作的經(jīng)歷、要求新東家相信他們擁有非凡的能力，而且他們也深信自己擁有非凡的能力，所以他們總是自信滿(mǎn)滿(mǎn)、目空一切。其實(shí)，跨國公司的偉大跟他們一毛錢(qián)的關(guān)系都沒(méi)有，他只是千千萬(wàn)萬(wàn)的跨國公司員工中的一位。而且，跨國公司習慣于把一個(gè)比芝麻大點(diǎn)的職務(wù)也叫做總監、首席、總裁之類(lèi)。比如，把僅有十幾位工作人員的中國辦事處的負責人稱(chēng)為“亞太區總裁”、把負責上海的銷(xiāo)售負責人叫做“大區總監”、把一個(gè)小團隊的促銷(xiāo)管理者叫做“市場(chǎng)總監”……即便這些頭銜貨真價(jià)實(shí)，也不能說(shuō)明他們有真正的能力。因為他們只是守成的執行者，經(jīng)營(yíng)管理決策等都是老外的事，他們幾乎從來(lái)就沒(méi)有參與過(guò)決策。但是，他們卻借著(zhù)在跨國公司獲得的光環(huán)而向國內的目標民營(yíng)企業(yè)“獅子大開(kāi)口”：動(dòng)輒100萬(wàn)以上的年薪，且非要有帶有“總”字的職務(wù)不可。民營(yíng)企業(yè)由于無(wú)法識別人才的“性能”，往往只是憑著(zhù)這些“高端人才”頭頂上的光環(huán)來(lái)判斷人，所以才出現用人失敗。這毫不奇怪�，F實(shí)中幾乎所有的人，當不能憑經(jīng)驗識別某種商品時(shí)，一般都是首先看這種商品的品牌：品牌響亮的就是可信賴(lài)的;如果品牌不能用來(lái)做出判斷，就會(huì )參考價(jià)格來(lái)做出判斷(明明知道價(jià)格貴的商品不一定是好貨，但卻相信好貨價(jià)格一定不會(huì )便宜)。于是，就這樣“上當”了。
如果說(shuō)，貨真價(jià)實(shí)的人才身上往往也有光環(huán)，他們也會(huì )開(kāi)出較高的薪酬和職務(wù)要求的話(huà)，那么，另一特征就是“偽人才”的“專(zhuān)利”了：只要碰到現實(shí)中的問(wèn)題，立馬不知道怎么辦——原形畢露。我們的一家客戶(hù)去年從某著(zhù)名五百強公司招聘了一位項目總監。有一次我去這家客戶(hù)公司開(kāi)會(huì )，客戶(hù)公司的總經(jīng)理把我帶到他的辦公室與這位剛到職的總監見(jiàn)面，并興致勃勃地對這位新總監做了介紹。在隨后的交談中，我旁敲側擊地詢(xún)問(wèn)這位總監：應如何解決該公司當下面臨的項目管理中的一系列問(wèn)題?這位總監立刻打開(kāi)電腦，跟我講述他已經(jīng)擁有多么先進(jìn)和系統的解決方案。但我知道，那些東西只是他從原來(lái)的東家那里拷貝來(lái)的，不可能立即適用于我的這家客戶(hù)公司，復制到公司需要等到猴年馬月，弄不好還會(huì )使現有的體系崩潰。于是，我拿來(lái)一張紙，在上面給他寫(xiě)了12個(gè)字：既要引領(lǐng)未來(lái)，更要扎根現實(shí)。我隨后解釋說(shuō)：我相信你的這些方案具有先進(jìn)性、系統性和前瞻性，但當前你最需要的是扎根現實(shí)，即“解決現實(shí)工作中最緊迫的問(wèn)題、滿(mǎn)足企業(yè)對你的基本要求”，否則你的方案并不能保證你在公司立足。他頻頻點(diǎn)頭稱(chēng)是，但是我知道他并不真心愿意聽(tīng)我的話(huà)，也聽(tīng)不懂我的話(huà)。不出五個(gè)月，這個(gè)總監不幸被我的這家客戶(hù)公司炒掉了。
毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)不能等到在委以重任、給予高薪之后，使用了一段時(shí)間才發(fā)現他是“偽人才”時(shí)，才想方設法趕他走。這種試錯的損失實(shí)在太慘重了!不談間接損失，僅僅是直接經(jīng)濟損失通常就高達企業(yè)付給人才的工資的4倍以上。
我們認為，有兩套方法可以幫助企業(yè)快速有效地識別“偽人才”：一是，采取“E9人才管理標準”(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“E9標準”)在招聘的過(guò)程中嚴把進(jìn)門(mén)關(guān);二是，采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。下面我向大家簡(jiǎn)單介紹這兩套方法。
方法一：采取“E9標準”在招聘的過(guò)程中嚴把進(jìn)門(mén)關(guān)
這是我們在服務(wù)于客戶(hù)的過(guò)程中逐步摸索出來(lái)的屢試不爽的一套方法。這套方法同時(shí)可以用于招聘人才、管理人才和培養人才。這里我先介紹如何應用于面向跨國公司的人才招聘。
表：E9人才管理標準(E9標準)一覽表
大致說(shuō)來(lái)，規模稍大的民企在招聘關(guān)鍵崗位的人才時(shí)，也會(huì )從價(jià)值觀(guān)、崗位勝任能力和適應變化的能力這三個(gè)維度來(lái)考察候選者是否符合條件。但是在實(shí)際操作中，由于缺少相對具體和有效的標準，企業(yè)往往僅僅是依據經(jīng)驗來(lái)對候選者的長(cháng)相、談吐和經(jīng)歷來(lái)做出判斷。這是極不可靠的。因為長(cháng)相具有欺騙性!談吐具有欺騙性!!經(jīng)歷同樣具有欺騙性!!!所有在聘用關(guān)鍵人才方面有沉痛教訓的企業(yè)，當初在面向跨國公司的人才招聘時(shí)，最終的被聘用者，無(wú)不長(cháng)相體面、談吐高雅、經(jīng)歷豐富。但為什么最終失敗了呢?這說(shuō)明，僅僅依據經(jīng)驗來(lái)對這三個(gè)方面的表象做出判斷是非常不可靠的。