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      在管理經(jīng)典《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，德魯克先生指出，企業(yè)在選拔來(lái)自外部的管理者的時(shí)候，大約3個(gè)中有1個(gè)是準確的，即準確率在33%左右。半個(gè)多世紀過(guò)去了，這個(gè)數據用在今天的企業(yè)上，依然有效，就國內企業(yè)的平均水平而言，這個(gè)數據尚未超過(guò)30%，即使在管理水平較為領(lǐng)先的一些西方企業(yè)，這個(gè)數據也始終在50%上下徘徊(本文的寫(xiě)作目的也就在于讓部分優(yōu)秀的企業(yè)能突破這個(gè)界線(xiàn)，而讓競爭對手在低于這個(gè)界線(xiàn)的區域游離)。

　　目前在人才選拔方式的有效性方面，公認評價(jià)中心最高，其次為結構化行為面試等。盡管如此，在上述數據的困擾下，我們不禁還要進(jìn)一步追問(wèn)，這些數據能否更高?是否存在最佳方式?

　　就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個(gè)人進(jìn)公司后未來(lái)的業(yè)績(jì)要受到很多因素的影響，例如發(fā)展機會(huì )、同事關(guān)系、擁有資源、公司發(fā)展狀況等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬(wàn)無(wú)一失的方式來(lái)確保選拔的準確性，我們只能說(shuō)，善用評價(jià)中心、行為面試等目前已經(jīng)被證明過(guò)的有效方式，可以很大的提高選拔的準確性，并且避免一些基本的失誤出現。但是，無(wú)論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實(shí)上，正如暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)常青》所證明的，過(guò)于依賴(lài)空降兵，往往是公司災難的開(kāi)始。國內企業(yè)中，一些算得上一流的企業(yè)如用友軟件、北大方正、TCL等所經(jīng)歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。

　　反過(guò)來(lái)，就從企業(yè)內部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過(guò)他在離任之前選拔管理者的準確率可以高達80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。

　　要了解這種最佳選拔方式，我們需要從案例開(kāi)始。

       案例：通用汽車(chē)的人事決策

　　管理大師德魯克先生曾應通用汽車(chē)高層主管之邀，進(jìn)入通用汽車(chē)研究其政策與結構。那時(shí)候的通用汽車(chē)正處于斯隆時(shí)代，可謂光芒耀目，對二戰時(shí)期隊美國軍事和經(jīng)濟的支撐，戰后隊美國汽車(chē)工業(yè)、美國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的復蘇，起到了重要的作用。

　　然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時(shí)通用汽車(chē)的濟濟人才。當時(shí)的通用汽車(chē)的高級主管們用群星薈萃來(lái)形容，毫不為過(guò)，乃至在當時(shí)通用汽車(chē)的最大競爭對手福特汽車(chē)業(yè)務(wù)深陷泥潭，公司又后繼無(wú)人的時(shí)候，正是從通用汽車(chē)過(guò)去了大量高級主管人才，才使得這家汽車(chē)工業(yè)的巨頭免于滅頂之災，并得以再度勃發(fā)。

　　而通用汽車(chē)擁有這么多人才的秘訣，或許用四個(gè)字就可以概括了：慎重其事。

　　德魯克先生發(fā)現一點(diǎn).通用汽車(chē)的高級主管多半把時(shí)間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會(huì )議中的專(zhuān)家，但是一談到人事的問(wèn)題，掌握生殺大權的一定是他本人。

　　有一次，眾主管針對基層員工(技工師傅的職位)工作和職務(wù)分派的問(wèn)題討論了好幾個(gè)小時(shí)，令德魯克頗為不解。

　　對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要?”

　　斯隆幾乎把大半的時(shí)間用于人事問(wèn)題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個(gè)人事決策的備忘錄，顯然沒(méi)有其它的任何事情在他的時(shí)間表里占到了這么大的分量。

      從案例看出：選拔人才中最大的問(wèn)題還在于業(yè)績(jì)與能力的矛盾。當一個(gè)公司需要招聘管理者的時(shí)候，顯然它需要的是來(lái)之能戰的人才，正如很多招聘廣告所要求的：“大型外資企業(yè)同等職位工作經(jīng)驗X年以上”，這里的大型外資企業(yè)，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來(lái)的公司應該比擬應聘的公司規模要大，管理上要更先進(jìn)，對工作經(jīng)驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績(jì)證明。這其實(shí)是招聘方一廂情愿的事情，如果候選人的公司比你的大，有經(jīng)驗、有業(yè)績(jì)，憑什么人家還要來(lái)你這做同樣的崗位?反過(guò)來(lái)，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來(lái)自比擬應聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力(這種情況下不存在“直接經(jīng)驗和業(yè)績(jì)”)，這與來(lái)之能戰的需求又是矛盾的。從現實(shí)中的妥協(xié)情況來(lái)看，招聘方一般不得不選擇后者，即放棄對“足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績(jì)”的要求，轉而注重對能力的關(guān)注，然而，這就加大了人事風(fēng)險，因為能力是否一定會(huì )轉化能業(yè)績(jì)，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的“最佳選拔方式”則不但解決了這個(gè)矛盾，也使人才梯隊進(jìn)入了良性循環(huán)圈。

　　需要說(shuō)明的是，任何公司在特定的時(shí)期都需要招聘空降兵，以滿(mǎn)足當前需要并改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發(fā)展的公司也需要在一個(gè)長(cháng)期內擁有相當數量的管理者，以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)增長(cháng)對人力資源的需求，這二者在公司的發(fā)展中都是并行不悖的，因此，在招聘中準確識人的能力，和在實(shí)踐中考察人的方式，其實(shí)都是不可或缺的，任何企業(yè)都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會(huì )造成長(cháng)短不兼顧的局面。但是，從獲得長(cháng)遠的人才競爭優(yōu)勢而言，顯然后者更為重要，我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經(jīng)常經(jīng)歷動(dòng)蕩的公司，無(wú)不是在高層人員的繼任問(wèn)題上疏忽大意，或者過(guò)于迷信空降兵(雖然適當的空降兵是必要的)而導致的。

原文作者：應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)