引導語(yǔ)：薪酬管理和績(jì)效管理脫節問(wèn)題貴公司是否有存在這樣的問(wèn)題?大家知道解決的方法?下面這篇文章可以幫助你解答，歡迎大家閱讀!

　　企業(yè)內部管理中績(jì)效考核與薪酬設計是人力部門(mén)用到最多的，其中薪酬設計是工資發(fā)放的重要依據，同時(shí)也是激勵員工的重要手段;而績(jì)效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷(xiāo)售額完成情況，服務(wù)滿(mǎn)意度情況，執行人員效率提高情況等。薪酬設計的激勵是調動(dòng)員工積極性的技術(shù)，相當于汽車(chē)中的油門(mén)，而績(jì)效考核則是剎車(chē)，一輛汽車(chē)光有油門(mén)沒(méi)有剎車(chē)容易出現問(wèn)題，同樣只有剎車(chē)沒(méi)有油門(mén)也無(wú)法運行，因此薪酬管理與績(jì)效考核二者對于企業(yè)發(fā)展缺一不可。

　　在人力資源管理實(shí)踐工作中，薪酬與績(jì)效向來(lái)都是進(jìn)行聯(lián)動(dòng)反映,只要有一方不協(xié)調，那么就會(huì )使整個(gè)公司發(fā)展不協(xié)調，造成企業(yè)利潤下降不說(shuō)，嚴重的會(huì )造成癱瘓。但是華恒智信研究團隊通過(guò)對外部企業(yè)的調研發(fā)現，企業(yè)一般將薪酬與績(jì)效分在兩個(gè)部門(mén)或者員工進(jìn)行，由薪酬專(zhuān)員及考核專(zhuān)員分開(kāi)進(jìn)行，由此也給企業(yè)帶來(lái)了不少問(wèn)題。目前企業(yè)在績(jì)效管理和薪酬管理上主要存在以下問(wèn)題：

　　第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實(shí)際上對通過(guò)績(jì)效考核和薪酬管理要解決什么問(wèn)題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。

　　第二、把績(jì)效和薪酬簡(jiǎn)單化。為了薪酬計算的簡(jiǎn)單化，不少企業(yè)把績(jì)效考核的目標和用途簡(jiǎn)單化，對于他們來(lái)說(shuō)，考核就是簡(jiǎn)單的打分和發(fā)獎金，即通過(guò)績(jì)效考核對員工的績(jì)效打分，然后把績(jì)效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無(wú)法隨著(zhù)員工的發(fā)展而滿(mǎn)足員工的需求，起不到激勵員工的作用。

　　第三、為了應付任務(wù)而進(jìn)行績(jì)效考核和薪酬調整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問(wèn)題在哪里，上級也許隱約感覺(jué)到了有問(wèn)題存在，但是并不清楚問(wèn)題在哪里，于是要求進(jìn)行改革，于是相關(guān)部門(mén)便生硬地將績(jì)效管理與薪酬管理套在一起，沒(méi)有從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。

　　第四、動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動(dòng)，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實(shí)是很不公平的。民企在薪酬管理和績(jì)效管理方面，應盡量保持公開(kāi)透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進(jìn)行修訂，制度公平、公開(kāi)、公正。此外，還需要建立其薪酬和績(jì)效的動(dòng)態(tài)調整的機制。

　　企業(yè)現在更多的是在思考如何做好薪酬與績(jì)效考核的有機對接。華恒智信老師在實(shí)地調研中發(fā)現，目前存在兩種形式：

　　第一、在薪酬設計中加入對績(jì)效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績(jì)效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績(jì)效部分，針對不同任職等級的員工有不同績(jì)效工資，具有一定的浮動(dòng)性，這樣可以有效調動(dòng)員工積極性，將績(jì)效考核與薪酬有機結合。同時(shí)也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結構。在薪酬結構中,依據什么拉開(kāi)薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標準，而績(jì)效是一個(gè)重要的依據。有了績(jì)效考核，不同崗位的員工的業(yè)績(jì)就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績(jì)效考核結果來(lái)進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績(jì)優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個(gè)人實(shí)行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個(gè)方面：基本工資(包括梯級薪金和高薪簽約)，獎金(戰績(jì)獎金)，精神薪酬(獎杯授銜)以及假期(賽季假期)。NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。

　　第二、引入激勵機制、考核機制。華恒智信研究團隊認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，例如員工在開(kāi)展工作中，按照時(shí)間要求完成任務(wù)，當要求員工一個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設定中就會(huì )涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問(wèn)題，因此企業(yè)可以將現在工作量進(jìn)行衡量，量化之后承包給個(gè)人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。例如，華恒智信研究團隊前段時(shí)間在給某公司銷(xiāo)售部門(mén)改革進(jìn)行支持，以前銷(xiāo)售人員的薪酬分為基本工資加績(jì)效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團隊將其中的績(jì)效工資變革為提成制，給員工設定一定的目標，當員工完成目標之后獲得相應的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績(jì)效部分設定為回款額的百分比進(jìn)行，更好的保證激勵的同時(shí)有約束作用。

　　總之，績(jì)效管理是用來(lái)評價(jià)員工現在的工作情況，員工的價(jià)值。而薪酬管理則是用來(lái)激勵員工的能動(dòng)性，積極性，激發(fā)員工的價(jià)值。合理的薪酬管理制度是建立在科學(xué)的績(jì)效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、需求、利益相適應的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績(jì)效管理的要求、體現和必然結果。

　　因此，企業(yè)可以通過(guò)將績(jì)效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標為導向的激勵考核機制這兩種辦法來(lái)做好薪酬與績(jì)效有機對接。企業(yè)管理者采取績(jì)效管理來(lái)達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿(mǎn)意的薪酬管理制度才能取得共贏(yíng)，而這種合理的薪酬管理制度一定會(huì )為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。

　　[知識拓展]

　　績(jì)效考評的基本原則

　　(1)客觀(guān)評價(jià)原則。應盡可能進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，使之具有可靠性、客觀(guān)性、公平性。

　　(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。

　　(3)公開(kāi)原則。應使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開(kāi)化。

　　(4)差別原則�？荚u等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì )有激勵作用。

　　(5)反饋原則�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績(jì)效考評的教育作用。