20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬在美國傳統企業(yè)面臨著(zhù)轉型的壓力的背景之下應運而生，建功于西方經(jīng)濟的復蘇，也迅速在歐美企業(yè)得以普及。

　　進(jìn)入21世紀，寬帶薪酬在歐美的盛行也得到了國內眾多企業(yè)的討論和關(guān)注，一時(shí)間受到不少企業(yè)的熱捧，但效果各異。中國網(wǎng)通引進(jìn)了寬帶薪酬管理模式，將原來(lái)幾十個(gè)薪酬等級壓縮為6個(gè)等級，職工的工作熱情高漲， 其總體績(jì)效也穩步提升。另外一家大型國有汽車(chē)制造廠(chǎng)花了幾百萬(wàn)元請國外咨詢(xún)公司做了一套寬帶薪酬模式的改革方案， 結果卻沒(méi)能付諸于實(shí)施， 可謂損失慘重。

　　由此可見(jiàn)，寬帶薪酬這種管理技術(shù)的使用有其一定的特點(diǎn)。規避實(shí)施中存在的誤區，縮小使用效果與期望值的偏差， 分析和探討寬帶薪酬在企業(yè)內的適用性非常必要。

　　寬帶薪酬的特點(diǎn)與適用領(lǐng)域

　　所謂“寬帶薪酬模式”，是針對傳統薪酬模式上等級多、級差小、級幅小、與市場(chǎng)脫節等問(wèn)題在人員激勵方面導致的弊端， 通過(guò)對多個(gè)薪酬等級及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合， 從而變成相應較寬的薪酬變動(dòng)范圍或相對較少的薪酬等級的薪酬制度。

　　相比傳統薪酬結構強化的等級觀(guān)念，寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是減少了工作崗位之間的等級差別造成的薪酬發(fā)展空間影響， 注重引導個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高。薪酬支付理念從單純崗位工資，向注重崗位價(jià)值、績(jì)效價(jià)值和能力價(jià)值綜合效益轉移，有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性，提高對外部環(huán)境的適應能力。寬帶薪酬的提出尤其對創(chuàng )新型、知識型人才、對技術(shù)密集型企業(yè)的人員激勵帶來(lái)了新的思路。

　　在傳統薪酬模式下的技術(shù)密集型企業(yè)，員工薪酬激勵依靠晉升機會(huì )來(lái)實(shí)現。而很多技術(shù)人員往往多年干著(zhù)一個(gè)崗位。但是隨著(zhù)其技術(shù)水平的不斷提高，完成工作效率、創(chuàng )新、問(wèn)題解決等對企業(yè)的無(wú)形價(jià)值愈發(fā)明顯。然而這種價(jià)值卻因崗位的“穩定”而無(wú)法使員工獲得實(shí)際的激勵結果。寬帶薪酬的引入，使員工可以不必為了薪酬的增長(cháng)而去計較職位的晉升，可以專(zhuān)注發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力去獲得相應的報酬。既提高了員工的滿(mǎn)意度，也提高了員工激勵的效果，增強了企業(yè)學(xué)習和創(chuàng )新的能力。IT 行業(yè)、電信行業(yè)、研發(fā)單位，創(chuàng )新型企業(yè)等都非常適合選用寬帶薪酬管理模式，。

　　寬帶薪酬在企業(yè)發(fā)展的不同階段使用能量不一

　　寬帶薪酬的實(shí)施要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。

　　初創(chuàng )公司規模比較小，員工人數比較少，職位體系還沒(méi)有明確形成，員工的工作內容沒(méi)有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據崗位職責來(lái)界定，所以在企業(yè)發(fā)展的初期，比較適用于寬帶薪酬。企業(yè)可以依據員工直接的素質(zhì)差異，在有限的級別內通過(guò)對員工的績(jì)效進(jìn)行差異化薪酬激勵。

　　當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數量增多，組織結構穩定。這是，如果員工之間的分工可以被越來(lái)越細化時(shí)，依據崗位價(jià)值確定薪酬將可以起到非常好的薪酬激勵效果。

　　當企業(yè)步入穩定期后，根據人員特點(diǎn)，各部門(mén)目標，對各部門(mén)制定不同的薪酬模式，采用寬帶薪酬與傳統薪酬相結合的方式將可以更大的發(fā)揮各自的優(yōu)勢。從企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看， 對于基層管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)以及非技術(shù)生產(chǎn)類(lèi)員工來(lái)說(shuō)， 可采用傳統的崗位薪酬。這類(lèi)人員技術(shù)性、創(chuàng )造性要求不高， 因此使用寬帶模式效果不顯著(zhù)。只需在實(shí)行崗位工資的過(guò)程中， 注意客觀(guān)地對崗位進(jìn)行界定與評價(jià)。而對于技術(shù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，可以采用寬帶薪酬模式。甚至對于高級技工人才，寬帶薪酬更是激勵人才脫穎而出的好方法。我國當前的“灰領(lǐng)人才”危機證實(shí)了在薪酬管理中存在的誤區。相信對高技能員工推行寬帶薪酬的管理思路能夠更有效地解決我國“灰領(lǐng)人才”危機。對于企業(yè)中高層管理人員，由考慮到其責任重大以及對企業(yè)的戰略目標的實(shí)現有舉足輕重的作用，采用寬帶薪酬，對同樣類(lèi)似的崗位要給予更大寬帶的彈性空間， 根據不同的績(jì)效進(jìn)行有效激勵。

　　寬帶薪酬的制定需匹配企業(yè)人力資源管理系統環(huán)境

　　以績(jì)效貢獻為導向的寬帶薪酬模式，主要依據員工對公司的貢獻大小給予員工不同薪酬，所以最直接的問(wèn)題就是在員工的績(jì)效考核上。如果績(jì)效管理不到位，崗位的業(yè)績(jì)變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì )給員工的心理造成極強的不穩定感，對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，從而對公司缺少歸屬感。所以寬帶薪酬需要完善的績(jì)效管理體系。

　　建立以能力價(jià)值為導向的寬帶薪酬模式的企業(yè)，最好先構建相應的任職資格體系。不能一味只看任職時(shí)間，還要看能力價(jià)值。比如說(shuō)也有一些人力資源管理機制尚未真正實(shí)現市場(chǎng)化高科技企業(yè)，采用寬帶薪酬模式但又未建立明確任職資格標準，導致了一些實(shí)際能力水平有限但學(xué)歷高工齡長(cháng)的員工反而有了拿高薪的機會(huì )，企業(yè)所付代價(jià)慘重。明確工資評級標準及辦法，充分體現能力價(jià)值差異，實(shí)現敢創(chuàng )新、真學(xué)習、顯價(jià)值的企業(yè)文化，提高公司無(wú)形資產(chǎn)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。

　　然而很多企業(yè)在考慮薪酬模式選擇的時(shí)候，各種相關(guān)的基礎管理還非常薄弱，甚至沒(méi)有規范的職位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有明確的價(jià)值分配導向和依據。在這種情況下只是一味追求“現代”和“先進(jìn)”，只為實(shí)行寬帶薪酬而建立相應制度，實(shí)施效果不可想象。不僅無(wú)法得到寬帶薪酬模式應帶來(lái)的效果，也會(huì )造成人力成本的增加、員工發(fā)展的混亂。

　　鑒于寬帶薪酬實(shí)施中的各種條件，在變化薪酬模式時(shí)，最好隨著(zhù)企業(yè)戰略調整進(jìn)行， 以至使管理系統更好的融合在一起。對于一般企業(yè)而言， 如果因短期內的管理思路變化而導致薪酬體系的變化， 也是一件比較繁瑣和困難的事情。因此在注入寬帶薪酬理念時(shí)， 可以選定有代表性的部門(mén)或者時(shí)間進(jìn)行局部試用， 盡可能在時(shí)間上和空間上做到循序漸進(jìn)， 不要急于求成。