如果當今企業(yè)的人力資源管理者不能意識到自身的價(jià)值在于為企業(yè)各級管理者提供人才選、育、用、留的解決方案，那么其前途肯定不會(huì )太遠，而在這其中，當企業(yè)從外部引進(jìn)人才時(shí)，人力資源管理者大都缺乏有效的與之薪酬談判的技巧。

　　在與候選人進(jìn)行薪資談判的時(shí)候，人事經(jīng)理會(huì )犯各種錯誤，包括：薪酬談判前沒(méi)有充分調取收集候選人的薪資總額及構成明細;一味在具體的薪酬數字上做無(wú)效的“拉鋸式”談判;沒(méi)有充分挖掘候選人的個(gè)人職業(yè)目標與生活需求，更談不上引導候選人關(guān)注企業(yè)的獨特賣(mài)點(diǎn)等。

　　究其原因是大部分管理者不懂得薪資談判的目的和技巧，而人力資源管理者又未能為其提供有效的人才引進(jìn)解決方案。也許不掌握人力資源管理的專(zhuān)業(yè)技巧;也許是缺乏主動(dòng)服務(wù)意識，不能給予企業(yè)管理者相應的培訓與指導。

　　小編認為目前很多企業(yè)管理者在薪資談判方面仍缺乏技巧，這在很大程度上是企業(yè)人力資源管理者不夠專(zhuān)業(yè)、缺乏服務(wù)與創(chuàng )新精神造成的。薪酬談判的目的是要用合理的成本激勵目標候選人主動(dòng)加入公司，并最大程度激發(fā)與保持其工作熱情與斗志。

　　所以，通常來(lái)說(shuō)，薪資談判時(shí)，除利用高薪吸引人才加盟外，還可以從其他三個(gè)方面有針對性地挖掘候選人的個(gè)人需求：事業(yè)留人。用企業(yè)的事業(yè)發(fā)展前途吸引優(yōu)秀人才加盟。候選人通常會(huì )從三個(gè)方面評估企業(yè)的發(fā)展前景：

　　首先，企業(yè)發(fā)展歷程的里程碑事件，以及近幾年的業(yè)績(jì)增長(cháng)情況。這需要人事經(jīng)理掌握企業(yè)發(fā)展過(guò)程和對企業(yè)發(fā)展前景有深遠影響的重大事件;了解企業(yè)近幾年的銷(xiāo)售金額、利潤金額以及對應的增長(cháng)率。如果能夠舉出公司近年的業(yè)績(jì)增長(cháng)率高于行業(yè)平均增長(cháng)率的數據，無(wú)疑可以增加說(shuō)服候選人的力度。

　　其次，企業(yè)的戰略規劃或戰略發(fā)展方向。這需要人事經(jīng)理非常清楚企業(yè)的使命與愿景、3-5年的經(jīng)營(yíng)戰略目標、重大經(jīng)營(yíng)戰略策略，最重要的是講明企業(yè)戰略實(shí)現與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。

　　第三，企業(yè)在行業(yè)內的地位與優(yōu)勢。包括企業(yè)現在的市場(chǎng)占有率及近年市場(chǎng)占有率的提升幅度、在行業(yè)內擁有的獨特競爭優(yōu)勢，這個(gè)優(yōu)勢可以是技術(shù)、設備、產(chǎn)品或價(jià)值鏈上的整體優(yōu)勢，比如渠道、供應鏈優(yōu)勢等。當面試官把企業(yè)在行業(yè)的市場(chǎng)地位和優(yōu)勢明確告訴那些希望加盟有事業(yè)發(fā)展前景的企業(yè)的候選人時(shí)，也能在很大程度上激發(fā)對方的熱情。

　　此外，薪酬始終是最重要的激勵措施，因為它符合重要性、可見(jiàn)性、公平度這三個(gè)原則。“能者多得、多勞多得”的浮動(dòng)薪酬激勵機制，不僅能滿(mǎn)足候選人對薪資激勵的需求，同時(shí)也能規避企業(yè)由于固定薪酬過(guò)高而帶來(lái)的成本壓力。