當我們真的知道員工需要的是什么的時(shí)候，也許他會(huì )非常樂(lè )意給你服務(wù)，這個(gè)就叫做忠誠度。在一個(gè)層面上我發(fā)現任何的薪酬管理體系都不會(huì )，使得員工都滿(mǎn)意，有的甚至還會(huì )抱怨，這些現象的發(fā)生，既然是戰略、策略，就一定有所重點(diǎn)、有所突出，所以于其讓所有人不滿(mǎn)意，不如讓關(guān)鍵的、核心的崗位與人才先滿(mǎn)意。

　　留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。無(wú)論在什么問(wèn)題上人是很難被滿(mǎn)足的，可是出現了問(wèn)題你就要認真的去完成，認真的去做到，至于薪酬的體系需要不斷的去完善，這個(gè)不光也不能只靠、HR來(lái)實(shí)現，每一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導者、主管，也應該適當的做一些激勵政策，爭取最好的防止企業(yè)員工人才的流失。

　　在薪酬方案設計的實(shí)踐中，涉及到員工薪酬調整的方式常見(jiàn)的包括兩種，即崗位變動(dòng)引起的薪酬調整和績(jì)效考核引起的調整。崗位變動(dòng)引起的薪酬調整基本的操作方法大致相同，即薪級調整至新晉升崗位所對應的薪級或計算方式�？�(jì)效考核引起的薪酬調整主要是指員工個(gè)人的薪酬調整與員工本人在本年度的績(jì)效表現相關(guān)，達到一定考核等級或要求則可以調整一個(gè)薪級或薪檔。

　　薪酬調整，歸根結底是在企業(yè)戰略調整過(guò)程中利益的再分配。薪酬調整從理論而言應是服務(wù)并促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)現，但在現實(shí)操作中，由于很多企業(yè)在戰略制定過(guò)程中很少甚至根本就沒(méi)有考慮到人力資源因素對企業(yè)戰略的影響。

　　因此，薪酬調整常常出現這樣的局面，即：從理論分析而言薪酬調整方案是能夠促進(jìn)企業(yè)戰略的，但在實(shí)際操作中，由于調整后的薪酬體系利益再分配極大程度上觸及了某分群體的利益，并且新的薪酬方案背后蘊含的價(jià)值觀(guān)得不到員工的認同，結果往往是新的薪酬體系被群起而攻之，最終卻影響了企業(yè)業(yè)績(jì)。

　　要知道，薪酬體系絕不應該單獨地進(jìn)行調整，薪酬是人力資源中最核心的一個(gè)組成部分，是與員工利益直接相關(guān)的，薪酬體系的調整，其核心是企業(yè)價(jià)值理念的轉變，是企業(yè)對員工能力、業(yè)績(jì)、年資、學(xué)歷、貢獻價(jià)值的轉變，這種轉變，必然會(huì )導致一部分人受益，一部分人受損。

　　并且，在中國企業(yè)真正走入市場(chǎng)時(shí)間尚不久的現在，受損的往往是那些在企業(yè)中年資長(cháng)、背景深、影響大的員工，這些員工基于長(cháng)時(shí)間形成的計劃經(jīng)濟下的薪酬分配觀(guān)念，對目前以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡男匠昀砟钍呛茈y接受的，必然，這部分人會(huì )成為薪酬調整的巨大阻力。

　　所以HR經(jīng)理可以通過(guò)設計良好的薪酬晉升通道、人性化的福利政策，讓員工真正產(chǎn)生歸屬感，減少不必要的人員流動(dòng)，在控制好直接人力成本的同時(shí)，降低間接人力成本和隱性成本，真正做到全面控制人力成本。

　　薪酬調整時(shí)經(jīng)常會(huì )為調整多少而爭吵，用人部門(mén)總覺(jué)得本部門(mén)員工比其它部門(mén)薪酬低，而HR部門(mén)總覺(jué)得用人部門(mén)要求高，超出了公司能承受的成本極限。當HR每年申請的薪酬調整額度不多的情況下，如何才能發(fā)揮激勵作用，這就需要弄清楚每一個(gè)崗位的外部水平，以及公司內部同類(lèi)崗位之間的價(jià)值區別，薪酬調整要體現差異化、突出重點(diǎn)，做到有的放矢。

　　總之，HR經(jīng)理在做薪酬福利調整時(shí)，要有信心做到對企業(yè)負責、體現對員工關(guān)心同情，同時(shí)關(guān)注全面成本控制和收入差異化，除此之外，還需做好人員規劃、員工職業(yè)生涯規劃、晉升通道設計、薪酬競爭力分析等基礎性工作，真正做到讓員工不為高薪所動(dòng)，愿意和企業(yè)一起成長(cháng)，最終實(shí)現企業(yè)的人力成本率不斷下降，員工的薪酬收入不斷提高、福利越來(lái)越多樣化的和諧局面，實(shí)現企業(yè)和個(gè)人雙贏(yíng)。