以客戶(hù)為中心，無(wú)論是在嘴上說(shuō)的還是理念宣傳上的，都被企業(yè)奉為企業(yè)管理不二的信條。沒(méi)有企業(yè)說(shuō)它的成功不是建立在以客戶(hù)為中心的基礎上的。雖然我們已經(jīng)把客戶(hù)的范圍外延到企業(yè)的員工，但在制訂人力資源管理制度的時(shí)候，很少人知道去思考如何滿(mǎn)足員工的需要。在制訂企業(yè)的薪酬上，這點(diǎn)表現尤其明顯。企業(yè)往往陷入以自我為中心的誤區，而不是考慮到員工的需要。這集中體現在以下幾點(diǎn)：

　　在理念上雇主認為支付員工薪酬是一個(gè)成本。而事實(shí)上，薪酬應該被看作是一種企業(yè)的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話(huà)，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實(shí)到很多具體政策制訂的時(shí)候，薪酬便沒(méi)起到對員工的激勵的作用，而這點(diǎn)恰是薪酬制訂的出發(fā)點(diǎn)。

　　在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰(shuí)的官大，誰(shuí)的工資就多。這在一定程度上沒(méi)有錯，但它沒(méi)有體現員工工作對企業(yè)的價(jià)值貢獻。員工感覺(jué)不到企業(yè)對它工作的承認，故會(huì )挫傷員工的工作積極性。

　　在薪酬結構上，現在很多企業(yè)都是劃一的，比如由固定工資、業(yè)績(jì)工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質(zhì)量缺少必要的關(guān)懷，如果外派一名分支機構經(jīng)理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理?相信這個(gè)問(wèn)題很多企業(yè)都沒(méi)能制訂出一個(gè)滿(mǎn)意的解決辦法來(lái)，或者，他們根本就沒(méi)有想過(guò)。

　　公司如何制訂一個(gè)滿(mǎn)意的薪酬制度，大體可以從以下三點(diǎn)考慮：

　　改善工作結構

　　當我們說(shuō)到報酬的時(shí)候，很多人第一反應就是錢(qián)。其實(shí)，一個(gè)員工工作會(huì )有很多原因，并不單純?yōu)榱隋X(qián)。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點(diǎn)，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會(huì )有滿(mǎn)意的員工。什么是好的工作?工作對員工來(lái)說(shuō)有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺(jué)得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個(gè)人也得不到滿(mǎn)足，就更不用說(shuō)工資還在市場(chǎng)平均線(xiàn)之下了。

　　確立以?xún)r(jià)值為導向的薪酬管理制度

　　這主要體現在兩方面，一是以?xún)r(jià)值衡量員工崗位的價(jià)值以確定其基本工資，二是以?xún)r(jià)值衡量員工在規定時(shí)間內的業(yè)績(jì)，這部分可以叫獎金，也可以叫業(yè)績(jì)工資。很多企業(yè)僅憑員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會(huì )挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學(xué)歷與工作經(jīng)驗并不能擔保該員工就能為企業(yè)創(chuàng )造出價(jià)值。

　　自助式薪酬

　　這種做法現在開(kāi)始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶(hù)。不同員工因為其個(gè)人條件、家庭環(huán)境等因素對工作報酬有不同的要求，企業(yè)應該盡量滿(mǎn)足不同員工的不同需求。所以，企業(yè)在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類(lèi)別下設置多個(gè)選項，讓員工根據自己的實(shí)際需要進(jìn)行挑眩這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時(shí)對工作的滿(mǎn)意度也會(huì )相應增加。

　　溫馨提示：很多企業(yè)老板認為員工薪酬增加就意味著(zhù)成本的增加。但有一點(diǎn)可能他們沒(méi)有想到的就是：沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客。滿(mǎn)意的顧客是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。所以，為了企業(yè)的未來(lái)，請善待你的員工。