3E薪酬設計15步法則

　　企業(yè)在薪金改造中最重要的是要體現公平，其次才是激勵。

　　要提倡全面薪酬的概念：現金收入+非現金收入(培訓機會(huì )多、企業(yè)文化好、生活成本降低、工作環(huán)境好等等)。

　　薪酬的設計取決于企業(yè)的戰略，人力資源所有的行為均來(lái)自于企業(yè)戰略，企業(yè)戰略決定企業(yè)的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場(chǎng)還是落后于市場(chǎng)，是采取低端高于市場(chǎng)進(jìn)人培養逐步補充高端，還是高端高于市場(chǎng)，以便于吸引高端人才進(jìn)入企業(yè)。

　　什么叫3E：(ExternalEquity，InternalEquity，IndivadualEquity.)它代表了外部、內部、個(gè)體均衡。

　　外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相比，具備合理的可比性。

　　內部均衡是指：公司給予的薪水與每個(gè)崗位的相對內在價(jià)值相符合，內部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價(jià)值~乙崗位工資/乙崗位價(jià)值~N個(gè)崗位工資/崗位價(jià)值。(必須成正比)

　　個(gè)體均衡是指：對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：?jiǎn)T工酬勞/員工業(yè)績(jì)=其他員工酬勞/其他員工業(yè)績(jì)。也就是管理者必須要以業(yè)績(jì)而非以時(shí)間來(lái)決定薪酬。那些業(yè)績(jì)佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個(gè)體均衡是通過(guò)調薪來(lái)實(shí)現的。

　　一般來(lái)說(shuō)，工資的級別不超過(guò)24級。3000人以上的企業(yè)在18-22級左右，1000-3000人的企業(yè)在16-18級左右;500-600人的企業(yè)工資級別最好在15-16級別左右;100-200人的企業(yè)在12-13級左右;100人以?xún)仍?-10級左右。

　　薪酬設計15步法：

　　1.選擇20個(gè)左右的關(guān)鍵崗位;

　　2.選擇6-7個(gè)評估要素;(要素太多容易造成分數太接近)

　　3.做打分量表;

　　4.成立評估小組進(jìn)行崗位測評;

　　5.把得出來(lái)的分數與市場(chǎng)價(jià)格做“回歸擬合”，(R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到數值達到要求為止);

　　6.把最小分與最大分分成若干段(也就是有了若干個(gè)工資級別);然后做出職級圖，橫坐標為職務(wù)，豎坐標為級別;

　　7.計算出各級工資的中點(diǎn)值，中點(diǎn)值=落在該級內崗位的實(shí)際工資的平均值、落在該級內崗位的市場(chǎng)價(jià)格的平均值;

　　計算方法：崗位工資相加/崗位人數=每級中點(diǎn);

　　8.得出的結果肯定是鋸齒狀的，要做光滑化處理;方法是：在Excel中設計處理(簡(jiǎn)略)

　　9.調整級差;公式為：本級的終點(diǎn)-下級的終點(diǎn)/下級的終點(diǎn)=?%，就是級差。

　　10.領(lǐng)先滯后調整：市場(chǎng)的薪金水平正常是按照7%遞增的，如果企業(yè)戰略需要，就可以提前量設計;

　　11.設計級幅度;公式為：(本級最大值-本級最小值)/本級最小值，也就是本級內(大-小)/小。高端的人才要留住，所以級幅就大一些，低端的就小一些;對于不可替代的崗位，如專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可以允許使用2-3個(gè)級別，對中層管理人員可以采取崗位職務(wù)不變，但是加薪水做法(也就是可以把管理人員分成1、2、3、4級經(jīng)理等辦法，技術(shù)人員也可以分為1、2、3級別);一般高級幅度在45%——60%，中層崗位幅度在35%——45%，低端崗位在25%——35%;

　　12.求出各級別的最大、最小值(步驟忽略)

　　13.求重疊度;如果沒(méi)有重疊度的話(huà)，就造成低一級的干的再好也不如上一級干的不好的，重疊度應該在5%——50%之間。公式為：(X大-Y小)/(Y大-Y小)=?%，這個(gè)數應該小于%)%.公司到底需要定多少級別的工資要到這個(gè)時(shí)間才可以知道。

　　14.確定固定工資的變動(dòng)比例

　　15.對于其他崗位做崗位測評并納入相應工資級別，采取比較因素法將其他崗位納入相應崗位中;

　　調薪與獎金辦法：

　　1.調薪;要將調薪做的規范必須先核算企業(yè)的工資總額(和次年的工資預算)，A，預算=各崗位人數*月薪*12月;這里要取得CR值，CR值=(每個(gè)人固定工資之和)/(每個(gè)人所在級別的中點(diǎn)值之和);得出的數值代表工資低于此數值，如果每人均漲10%的話(huà)，那么CR的值就是：CR+(CR*10%)，CR值的波動(dòng)范圍應該在0.8(低)-1.2(高)之間。調整工資就是調整CR值，用語(yǔ)應該是：明年將CR值調高?%.

　　2.企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)與工資總額增長(cháng)沒(méi)有必然的聯(lián)擔?碌腃R值-舊的CR值-1=?%，(?%就意味著(zhù)全年的調薪指數);

　　3.個(gè)人怎么調整工資;根據業(yè)績(jì)，優(yōu)秀的在15%——18%之間，良好的在8%——10%之間，一般的在4%——6%之間。其他免談。個(gè)人CR=個(gè)人工資/崗位中點(diǎn)值(重要)

　　調級系數?%=原CR值/實(shí)際CR值。

　　工資調整：(中點(diǎn)值/舊CR值)/新CR值=新工資;

　　4.部門(mén)CR值：CR=(固定工資*人數)/同崗位中點(diǎn)值。各部門(mén)的CR值是不一樣的。

　　5.CR值不停調高，會(huì )造成工資不停漲嗎?答案：CR上調必然造成工資總額上漲，也會(huì )產(chǎn)生一批高薪水的，自然進(jìn)入上一級別，該崗位補缺是便宜的，自然CR值就下降了，人員流動(dòng)也會(huì )造成CR值自然下降;

　　6.獎金發(fā)放公式：年終獎=個(gè)人當月獎*12月，

　　實(shí)際發(fā)放獎金數=績(jì)效考核系數*目標獎金(就是預算員工先前可以得到的獎金數)，考核系數參考：優(yōu)秀的：10%左右的人，2——2.4系數;

　　良好的：60%左右的人1.6-1.8;

　　一般的：20%左右的人0.8-1.1;

　　差的：10%左右的人0.2-0.4;

　　公司的獎金怎么分配到部門(mén)呢?

　　部門(mén)獎金=(部門(mén)目標獎金*績(jì)效考核系數)/(公司全部部門(mén)的目標獎金*績(jì)效考核系數總和)*公司總獎金;

　　公司總獎金一般是不單獨追加的，而是按照工資總額來(lái)追加的，在減去工資一塊，余就是獎金總額�？偟脑瓌t就是：崗位越重要、崗位業(yè)績(jì)越好，分得的獎金就應越多。

　　部門(mén)績(jì)效獎=(部門(mén)目標獎金*考核分數)/(各部門(mén)目標獎金*考核分數)*公司目標獎金

　　員工績(jì)效獎=(員工目標獎*考核分數)/(部門(mén)內員工目標獎*考核分數的總和)*部門(mén)目標獎金;

　　晉升與調薪辦法：

　　1.升級上一級最小值，(如高于低一級最高值的話(huà))

　　2.按照舊的級別CR值定新的級別CR值;(最多調到舊的CR值定同樣上級別的CR值，最多漲到新級別同樣的CR值的80%)

　　3.就近上靠一檔，調檔可以由直接主管定。