量化薪酬改變了中國移動(dòng)什么

　　中國IDC圈9月18日報道，自從2012年開(kāi)始，中國移動(dòng)自上而下開(kāi)始推行量化薪酬(內部簡(jiǎn)稱(chēng)量酬)改革，出發(fā)點(diǎn)無(wú)非是面對近年來(lái)中國移動(dòng)的廣大員工，尤其是中層和基層員工工作積極性下降的情況，期望通過(guò)量化薪酬的激勵手段來(lái)激發(fā)一線(xiàn)員工的工作主動(dòng)性和積極性。這項工作至今已推行兩年有余，這期間量化薪酬究竟給中國移動(dòng)帶來(lái)了什么?

　　硬幣的另一面

　　所謂的量化績(jì)效就是通過(guò)更為顯性的體現方式，將組織或員工的價(jià)值創(chuàng )造用指標或者薪酬進(jìn)行具體體現。量化績(jì)效最顯著(zhù)的表現就是計件績(jì)效薪酬，即利用計件的模式將工作產(chǎn)出予以顯性化、貨幣化，通過(guò)金錢(qián)明確勞動(dòng)的產(chǎn)出，并推動(dòng)對員工的激勵，進(jìn)而促進(jìn)組織的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

　　從其他行業(yè)的推廣情況看，量化績(jì)效管理是一面雙刃劍，不少企業(yè)由于過(guò)分追求所謂的量化結果，也產(chǎn)生了一定的負面現象，甚至有的提出“要惟市場(chǎng)不惟KPI”的理論，對企業(yè)的持續發(fā)展更是構成了新的威脅與挑戰。例如，在量化考核的指揮棒下，員工們重眼前任務(wù)而輕長(cháng)遠發(fā)展，企業(yè)重任務(wù)考核而輕文化建設，使得企業(yè)發(fā)展較為短視，不利于長(cháng)遠可持續發(fā)展�？傊�，從其他行業(yè)的經(jīng)驗來(lái)看，量化薪酬曾經(jīng)在形成了內部競爭的風(fēng)潮，促進(jìn)了員工生產(chǎn)力的大幅提高，然而也引發(fā)了管理上的重重問(wèn)題，使得經(jīng)營(yíng)績(jì)效與企業(yè)管理及文化建設之間的矛盾日漸突出。很多行業(yè)也開(kāi)始對量化薪酬的模式進(jìn)行反思。

　　那么，中國移動(dòng)的具體情況究竟如何?筆者近來(lái)走訪(fǎng)了諸多中國移動(dòng)分公司，聽(tīng)到和看到了來(lái)自一線(xiàn)的反饋信息。

　　遺憾的是，筆者發(fā)現量化薪酬推行至今中國移動(dòng)并沒(méi)有達到預期的目標：非但未能有效提升一線(xiàn)員工的工作主動(dòng)性和積極性，反而引發(fā)了更多新的問(wèn)題!

　　隱患重重

　　首先，員工之間的團隊協(xié)作意識有所下降。很多中國移動(dòng)分公司設計了如下的量化薪酬模式：一個(gè)小班組幾個(gè)人，各自將一部分薪水拿出來(lái)作為量化薪酬的獎金池，根據量化薪酬考核的指標，這個(gè)月誰(shuí)做得好就能夠多從獎金池中多拿些，反之則少哪一些。這樣的結果是班組之間成為“競爭對手”，而大家共同的蛋糕并沒(méi)有實(shí)際上變大，這就好比“零和博弈”——我多拿的收入是從同事那里獲得的，自然破壞了同事之間的團隊協(xié)作關(guān)系。

　　其次，一些重要的，甚至很重要的事情沒(méi)人關(guān)注，比如服務(wù)。很明顯，推行量化薪酬以來(lái)，中國移動(dòng)一線(xiàn)服務(wù)水平一直在下降，原因很簡(jiǎn)單：服務(wù)工作是很難用量化薪酬的方式來(lái)設計和激勵的。除了服務(wù)工作以外，其他的比如學(xué)習和創(chuàng )新等重要工作，因為無(wú)法用量化薪酬的方式來(lái)激勵，就造成了有量化薪酬的(比如賣(mài)手機等)工作有人努力、難以量化薪酬的事情就沒(méi)有人做的現象非常嚴重。這種情況引發(fā)的后果非常嚴重，因為畢竟能夠量化薪酬的工作是少數，不能量化薪酬的則占了大多數，正如《第五項修煉》一書(shū)中提到：一家公司真正重要的事情當中，可以量化的只有3%.

　　再次，員工對公司的歸屬感有所下降，公司文化的凝聚力也每況愈下。什么是公司文化?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是公司員工的行為方式和員工與員工之間以及員工與公司之間關(guān)系的存在方式。自從推行量化薪酬以來(lái)，員工與公司之間的關(guān)系逐漸變成單一的“交易型關(guān)系”——給錢(qián)的事情我就做、不給錢(qián)的事情我就不做，我來(lái)到中國移動(dòng)工作無(wú)非就是為了多賺點(diǎn)兒錢(qián)，其他的都變得不重要了。在這種情況下，公司的軟實(shí)力自然難以提高。

　　造成這種現象的原因何在?愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們總是試圖用產(chǎn)生問(wèn)題的思維模式去解決問(wèn)題;如果用與制造問(wèn)題時(shí)相同水平的思維方式去處理它們的話(huà)，這些問(wèn)題是不可能得以解決的。”

　　中國移動(dòng)員工最有激情、工作最主動(dòng)積極的一段時(shí)間，就是剛剛從中國電信從分營(yíng)出來(lái)的前幾年，當時(shí)無(wú)論管理層還是一線(xiàn)員工，都帶著(zhù)一種證明自我和價(jià)值認可的闖勁而努力，這種從內部激發(fā)出來(lái)的動(dòng)力是最為有效，這種激勵被稱(chēng)為內部激勵。

　　而后，中國移動(dòng)一直快速發(fā)展，各項管理措施都主要圍繞著(zhù)外激勵(“胡蘿卜+大棒”的方式)來(lái)激勵員工：你按我的意思去做，做得好就給予獎勵，做得不好就給予懲罰。這種沿用了100年的管理方式，僅僅適合于工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的管理;如今，我們已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和信息時(shí)代，繼續沿用過(guò)去的“胡蘿卜+大棒”的管理方式是不可行也是不現實(shí)的。換句話(huà)說(shuō)，造成今天員工工作不主動(dòng)的原因，以及解決今天所遇到問(wèn)題的方式，本質(zhì)上都存在于思維方式層面，如果思維方式不轉換，那么還會(huì )產(chǎn)生更多新的問(wèn)題。

　　中國移動(dòng)到了該全面引入使能管理模式的時(shí)候了!