對于缺乏人才的中小企業(yè)而言，基數小但發(fā)展快、缺現金而潛力大，因此眾多中小企業(yè)將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權激勵上。正是沒(méi)有辦法拿出大量現金、通過(guò)品牌來(lái)吸引、激勵高素質(zhì)的人才，因此要通過(guò)股權激勵方式、用企業(yè)的未來(lái)凝聚急需的核心人才，這是大型企業(yè)所無(wú)法比擬的;大企業(yè)基數大、但成長(cháng)速度有限，而且既成的股權結構缺乏靈活的股權激勵空間。
但是，中小企業(yè)股權激勵也存在著(zhù)巨大的風(fēng)險。當然，對于那些歐美成熟市場(chǎng)經(jīng)濟國家的中小企業(yè)，一方面國家具有明確的法律規范、同時(shí)社會(huì )具有公司治理文化傳統、還有大量的中介機構服務(wù)，股權激勵可以規避諸多風(fēng)險。
相反，由于國內中小企業(yè)往往操作不規范，而且中小企業(yè)老板在股權問(wèn)題上往往諱莫如深、密室謀劃，因此往往為將來(lái)的種種問(wèn)題埋下隱患。
比如，某企業(yè)引進(jìn)了一位著(zhù)名職業(yè)經(jīng)理人，根據談判，經(jīng)理人拿出80萬(wàn)現金獲得了幾位大股東向其授予的15%的股份;但是，開(kāi)始工作之后才發(fā)現現有股東與該經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)思路和管理風(fēng)格存在一定差異;經(jīng)過(guò)將近兩年的磨合以后，雖然配合逐漸成熟，但顯然兩者仍存在諸多問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展也并未取得預期業(yè)績(jì);在此情況下，經(jīng)理人選擇退出，并與股東就退出價(jià)格問(wèn)題進(jìn)行了談判，企業(yè)支付了較進(jìn)入成本更高的贖回成本，而且對企業(yè)經(jīng)營(yíng)也產(chǎn)生了一定影響。
通過(guò)這個(gè)案例，可以發(fā)現，股權激勵必須做對、做好，才能達到預期效果。
1、 選對人
什么樣的人才能獲得股權激勵?能力是很重要的一方面，更關(guān)鍵的另一方面是，是否認同企業(yè)的未來(lái)、是否能與企業(yè)現有股東相匹配、是否能夠與企業(yè)長(cháng)期共同發(fā)展。
從能力角度來(lái)看，必須是企業(yè)發(fā)展中所極度欠缺的短板，通過(guò)這種高成本的方式獲得核心人才，他也必須能夠大步地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這種方式與企業(yè)接受風(fēng)險投資是一樣的道理，因此企業(yè)也應當以引入風(fēng)投的謹慎來(lái)對待這件事情。
而從第二方面來(lái)看，如果該人才不認同企業(yè)未來(lái)，與現有股東無(wú)法匹配，也無(wú)法與企業(yè)長(cháng)期共同發(fā)展，那么該人才引進(jìn)卻可能構成企業(yè)巨大的隱患，正如前面那家企業(yè)所面臨的問(wèn)題一樣。當然，任何人都不可能絕對保證這一點(diǎn)，而且情況的變化也可能引發(fā)引進(jìn)的人才和股東之間的變化，但企業(yè)應當在后續各個(gè)方面做出安排。
2、 選對方式
股權類(lèi)別有多種，比如期權、期股、實(shí)股、虛擬股權等等;受讓方式也存在多種，比如現金購買(mǎi)、折價(jià)購買(mǎi)、分紅購買(mǎi)等多種方式。因此，企業(yè)要根據具體情況進(jìn)行選擇。比如對于高級但非核心的人才引進(jìn)，則可采用虛擬股權，參與分紅、但無(wú)相關(guān)權利，這是一種最為靈活的安排，但激勵效果也最差。而相應地，受讓人可以以現金全價(jià)購買(mǎi)實(shí)股，這種方式也就表示他將自己和企業(yè)緊密地結合在了一起，這已經(jīng)構成他的一項重要投資。
股權類(lèi)別和受讓方式可以進(jìn)行靈活的組合，這樣就產(chǎn)生出多種激勵效果的股權激勵方式。當然，無(wú)償受讓并非不可以，尤其對于核心人員并不提倡，因為這種方式實(shí)際上是以一種無(wú)代價(jià)的方式獲得，出資與上山入伙納個(gè)“投名狀”的意義是一樣的。
3、 分階段授予
股權授予也可以分階段授予。分階段授予實(shí)際上給企業(yè)和引進(jìn)人才一定空間，允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見(jiàn)鐘情”——當然其概率一般較低。所以，可以約定分階段的授予模式，并約定條件和相應授予的比例——這些在規范的期權操作中是基本內容。分階段授予則給企業(yè)和人才一個(gè)更長(cháng)期的考核、驗證的理性思考過(guò)程。
企業(yè)在引進(jìn)高級人才問(wèn)題上，往往有一種既自卑又焦慮的心態(tài)，將某個(gè)人才看得很重，又擔心自己廟太小、條件談不攏，等等。實(shí)際上，人才引進(jìn)雙方完全是一個(gè)平等的、理性的決策過(guò)程，尤其是被引進(jìn)的人員也必然對得與失進(jìn)行了深入思考，這就是一個(gè)叫做“對價(jià)”的過(guò)程。