薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，是在組織發(fā)展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進(jìn)行確定、分配和調整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

　　而股權激勵是對員工進(jìn)行長(cháng)期激勵的眾多方法之一，屬于期權激勵的范疇，是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。

　　其中有四大對比可以顯示兩者的不同：

　　一：?jiǎn)T工收入

　　薪酬管理：?jiǎn)T工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當地同行業(yè)水平來(lái)決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實(shí)現老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢(qián)少干事，于是形成了和老板的博弈。

　　股權激勵：股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng )造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng )造了價(jià)值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開(kāi)、公平的利益共享機制。

　　二：勞資關(guān)系

　　薪酬管理：勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會(huì )存在勞資對抗的經(jīng)濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒(méi)有動(dòng)力主動(dòng)控制成本費用，勞資之間是對抗關(guān)系。

　　股權激勵：勞資一體，共同努力：在公司和員工過(guò)去收益固化的基礎上，股權激勵創(chuàng )造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動(dòng)力去控制成本費用，增加業(yè)績(jì)，創(chuàng )造更多的利潤。

　　三：管理特征

　　薪酬管理：老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀(guān)能動(dòng)性。老板用防范壞人的方式來(lái)管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會(huì )議，用人對人的直接管理來(lái)維持效率和忠誠。因此，只有用七八個(gè)人為一個(gè)層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長(cháng)時(shí)劇增，多數企業(yè)都會(huì )產(chǎn)生嚴重的臃員。

　　股權激勵：強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實(shí)施激勵，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡(jiǎn)單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會(huì )議在自己管理自己的過(guò)程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。

　　四：監制機制

　　薪酬管理：薪酬注重的是分級管理，其關(guān)注重點(diǎn)在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒(méi)有對抗和揭發(fā)的動(dòng)力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。

　　股權激勵：股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產(chǎn)生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會(huì )使公司從上到下的財務(wù)監督和管理變得簡(jiǎn)單易行、成本低廉。