激勵額度的確定是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，因為激勵額度太小會(huì )導致激勵效果不明顯，激勵額度太大又會(huì )造成人力成本的增加和股權的過(guò)度稀釋?zhuān)赡軙?huì )影響公司的業(yè)績(jì)和大股東對公司的控制權。以下是小編為大家整理的股權激勵設計：是激勵還是福利，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
股權激勵是一把雙刃劍，激勵得當會(huì )使公司管理層和股東共同促進(jìn)企業(yè)價(jià)值。但是股權激勵設計不當或監督弱化則會(huì )使股權激勵成為內部人代理成本的工具，成為變相的福利。企業(yè)要想實(shí)現股權激勵的激勵作用就要警惕股權激勵成為變相的福利，那么怎么做才能實(shí)現股權激勵的作用，避免股權激勵的激勵變福利呢?本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信根據多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗為您解決上述問(wèn)題，提供有效建議。
企業(yè)設計股權激勵方案的時(shí)候，需要明白股權激勵，不是“撒芝麻鹽”要重點(diǎn)崗位重點(diǎn)激勵，重在激勵核心少人數，不是所有人都有的;什么崗位需要給適應的激勵。對于能臣、功臣需要認真分析，不少企業(yè)家以平均心態(tài)設計股權激勵，缺乏公正，很易產(chǎn)生“吃大鍋飯”的現象，久而久之，股權激勵脫化為股權福利，最后股權激勵的方案效果受影響。那么應該如何有效地避免股權激勵變福利的問(wèn)題呢?華恒智信根據多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗為您解決上述問(wèn)題，提供有效建議。
首先，明確股權激勵的主要受益對象，也就是我們所說(shuō)的激勵對象�，F階段看來(lái)，共有4種人被授予股權激勵。第一種是狹義上的公司管理層，可以理解為公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理;第二種是公司管理層以上的人員，可以視為公司的高級管理層，當然其中也包括公司董事會(huì )成員、監事會(huì )成員;第三種則擴展到公司的核心技術(shù)人員或者主要技術(shù)骨干;第四種包括全體員工�？紤]到我國股權激勵還在試點(diǎn)階段，其激勵范圍不宜過(guò)于泛化，主要激勵對象應當是公司決策層的管理人員和科技開(kāi)發(fā)人員，以后再擴展到全體員工。
在劃分完激勵對象之后，需要注意考慮一下兩個(gè)方面的問(wèn)題。一方面對于劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。在華恒智信從事過(guò)得項目中就曾經(jīng)出現這樣的情況，客戶(hù)方將經(jīng)營(yíng)者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著(zhù)參差不齊的現象，甚至部分人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡(jiǎn)單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發(fā)不必要的矛盾。另一方面具體的股權激勵數量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當拉開(kāi)差距、股權激勵向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個(gè)人的持股數量也是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。
要解決這一問(wèn)題，我們首先要明確不同企業(yè)實(shí)施股權激勵的目的，而無(wú)論出于何種目的進(jìn)行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價(jià)體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進(jìn)行系統的考核和評價(jià)，并將評價(jià)結果與股權激勵數量掛起鉤來(lái);如果是對崗位價(jià)值的認定，就需要對崗位的價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)(比如崗位職責的大小、決策的風(fēng)險、所承擔的風(fēng)險等等)，并將評價(jià)結果與股權激勵數量掛起鉤來(lái)。
接下來(lái)，我們需要考慮以業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯脑u價(jià)標準是否合理。我國目前主要的業(yè)績(jì)指標基本上是會(huì )計業(yè)績(jì)指標，由于我國股市的有效性存在問(wèn)題，且單一的業(yè)績(jì)評價(jià)指標不能完全反映企業(yè)的真實(shí)狀況，因此要建立一套科學(xué)的、符合市場(chǎng)規律的指標體系，這是確定股權激勵發(fā)放條件的基礎。我國現行的股權激勵方發(fā)放的條件是公司的凈資產(chǎn)收益率必須達到一定的標準，其實(shí)公司的業(yè)績(jì)評價(jià)不僅僅就是凈資產(chǎn)收益率，我們必須綜合考慮公司的業(yè)績(jì)的各個(gè)方面�？己酥笜说脑O計應以相對靈活的方式結合多種指標，除財務(wù)指標這一定量指標外，還應設計必要的定性指標，即考核被激勵對象的品德、執業(yè)能力、職業(yè)水平等。將業(yè)績(jì)考核制度納入公司內部控制體系建設中，以保證公司運作過(guò)程中各個(gè)環(huán)節的良性對接。
為了更好的達到上述目的，必須注重思考以下問(wèn)題：?jiǎn)T工在什么情況下可以更多的享受股權激勵、什么時(shí)候必須減少其股權激勵、什么時(shí)候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過(guò)考評體系加以規范，并且形成制度化、規范化。
在實(shí)際操作中，很多企業(yè)將員工股權激勵計劃的實(shí)施與績(jì)效考評體系很好的結合起來(lái)。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權，根據事先約定，如果一年績(jì)效考評成績(jì)?yōu)椴缓细�，則甲必須退出2%的股權，價(jià)格按原先購買(mǎi)時(shí)的原價(jià)計算;如果兩年績(jì)效考評成績(jì)不合格，則甲必須離開(kāi)原崗位，所持股份必須全部退出，價(jià)格按原先購買(mǎi)時(shí)的原價(jià)計算。
最后，需要確定合理的激勵額度。激勵額度的確定是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，因為激勵額度太小會(huì )導致激勵效果不明顯，激勵額度太大又會(huì )造成人力成本的增加和股權的過(guò)度稀釋?zhuān)赡軙?huì )影響公司的業(yè)績(jì)和大股東對公司的控制權�！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法(試行)》規定，激勵對象所獲取股權激勵額度不能超過(guò)公司發(fā)行股本的10%。但在10%以?xún)鹊膮^間里，上市公司要從激勵成本、預期收益、行業(yè)薪酬水平、公司財務(wù)狀況等方面審慎論證激勵份額，以期既達到激勵的效果，又不過(guò)多增加公司的財務(wù)負擔。
股權激勵對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一次重大的制度變革，使企業(yè)走上一條利潤中心經(jīng)營(yíng)模式之路，這將關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，而且，關(guān)系到幾百上千名員工以及他們背后家人的吃飯問(wèn)題，因此，在設計股權激勵制度的時(shí)候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，最好有專(zhuān)業(yè)的人進(jìn)行討論，避免將股權激勵變?yōu)楦＠氖虑槌霈F。只有避免股權激勵的激勵成為變相的福利，才能真正實(shí)現股權激勵的激勵作用，從而調動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。