隨著(zhù)企業(yè)對外投資、資產(chǎn)重組的進(jìn)一步擴展，跨地緣、跨國界的合資公司將相繼成立。企業(yè)要進(jìn)行地緣化、國際化經(jīng)營(yíng)管理就必然涉及到外派人員的管理問(wèn)題。

　　對外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司是指母公司占有絕對或相對控股權，并直接掌控經(jīng)營(yíng)運行管理的公司，包括駐地在國內的子公司和駐地在香港、澳門(mén)及國外的子公司。

　　外派人員是指由母公司任命的或按程序推薦，并在對外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司工作，擔任高級管理職務(wù)的人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)總監、人力資源總監、董事會(huì )秘書(shū)等。他們既承擔著(zhù)保持母公司國內、國外特征，嚴格地貫徹總部的管理模式與工作標準，以確保子公司管理達到較高的水平，又是公司政策、文化的傳導者和執行者。

　　外派人員管理好壞，將是關(guān)系到子公司能否有效運營(yíng)和健康和諧發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認為，外派人員的甄選、培訓、激勵與約束、回任調整是子公司贏(yíng)得市場(chǎng)競爭力，提升企業(yè)國內、國際知名度，獲得更大經(jīng)濟效益的前提和保證。

　　一、建立科學(xué)的甄選機制

　　外派人員甄選機制一般涉及三方面的內容：一是人員范圍界定，二是甄選標準設計，三是甄選方法選擇。

　　界定外派人員范圍，一方面要考慮工作之需要，避免無(wú)謂地外派所帶來(lái)的人力資源浪費;一方面要考慮可能發(fā)生的成本。對于任何初期成立、建設、并購、重組的公司而言，總經(jīng)理、財務(wù)總監、人力資源總監是必須外派的核心人員。這些人是一個(gè)公司的核心團隊，派出這些人能夠真正在新的公司中形成有利于母公司的價(jià)值觀(guān)和具有競爭力的管理體系。

　　科學(xué)的甄選標準，有助于識別最合適的外派人員。實(shí)踐研究表明，業(yè)務(wù)能力、溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、跨文化適應能力、心理解壓能力、國際動(dòng)機、經(jīng)驗資質(zhì)、人格特征、家庭狀況等都是甄選標準的內容。

　　優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現備選人員的真正實(shí)力和公平競爭的原則。實(shí)踐運用表明，簡(jiǎn)歷與面試，技能與情景模擬，智力與心理測試、評價(jià)中心等都是當今較為普遍采用的方法，只因各企業(yè)特征和所甄選外派職位、管理幅度、經(jīng)營(yíng)規模、地理位置(內地或跨國)的不同，而選擇不同的組合方法而已。

　　二、建立有效的培訓機制

　　必要的培訓是外派人員必經(jīng)的門(mén)檻，目的在于使外派人員獲得系統的經(jīng)營(yíng)管理知識和法律法規常識，尤其是對派往中外合資或海外公司的人員，更應注重提升他們對不同文化、不同政治的觀(guān)察力和敏感性，使駐外人員盡快適應未來(lái)工作和生活的需要，促進(jìn)不同文化、政治背景人員趨向協(xié)調合作。

　　不同的企業(yè)，培訓的內容不盡相同。一般來(lái)講，大體應括以下幾方面內容：環(huán)境適應性培訓，文化(政治)敏感性培訓，語(yǔ)言表達能力培訓，市場(chǎng)競爭力培訓，管理技術(shù)能力培訓，組織制度執行力培訓等。

　　三、健全嚴格的激勵與約束機制

　　由于外派人員遠離母公司，或與母公司具有不同的管理體系，自主決定性較強。因此，強化激勵與約束管理顯得尤為重要，激勵不到位，約束無(wú)章循，將嚴重影響企業(yè)的形象，甚者為企業(yè)帶來(lái)不可挽回的經(jīng)濟損失。

　　1、合理的薪酬分配制度是成功外派人員管理的關(guān)鍵環(huán)節

　　外派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，不僅關(guān)乎到外派人員工作積極性的高低，還關(guān)乎到外派人員品質(zhì)情操、誠實(shí)守信、律己奉公等道德行為的規范。

　　從當今我國企業(yè)(特別是國有企業(yè))跨區域、跨國界多種經(jīng)營(yíng)進(jìn)程角度來(lái)看，其薪酬策略、薪酬制度與其當前的具體發(fā)展階段、發(fā)展程度緊密相聯(lián)。

　　企業(yè)區域化、全球化發(fā)展進(jìn)程與外派人員薪酬策略

　　初始發(fā)展階段規范發(fā)展階段全球性發(fā)展階段

　　外派人員薪酬主要考慮因素接受不符合市場(chǎng)價(jià)高的薪酬水平，受股東各方薪酬能力及談判技巧的影響開(kāi)始建立一個(gè)公司區域化、全球化統一標準基礎上的薪酬體系;協(xié)調薪酬和職業(yè)發(fā)展之間的平衡越來(lái)越多的采用母公司模式或屬地化管理策略

　　外派人員薪酬策略母公司薪酬標準加上母子公司雙方協(xié)商的補充薪酬、福利標準母公司制定所有區域、國家的總體薪酬平衡機制和制度，制定總薪酬支出預算方案;建立全職的外派人員管理團隊處理復雜的薪酬問(wèn)題針對高層的外派人員單獨制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，將外派人員薪酬計劃、職業(yè)發(fā)展計劃以及接班人計劃完美地結合起來(lái)

　　從我國企業(yè)外派人員現行薪酬具體操作方法來(lái)看，除了根據自身發(fā)展階段、目標以及成本預算外，還需要結合派駐地具體經(jīng)濟發(fā)展水平及其與母公司的差異，并充分考慮員工對公平性的感受和期望，來(lái)做綜合設計。對外派人員來(lái)說(shuō)，津貼、補貼極其重要，因為這是調節他們心理平衡和生活保障的有效途徑。另外，如果外派時(shí)間較長(cháng)，特別是外派到國外公司工作人員，還應適當考慮市場(chǎng)、金融、稅務(wù)、政治、安全波動(dòng)等因素帶來(lái)的風(fēng)險補償。

　　企業(yè)外派人員薪酬分配制定方法

　　薪酬方案具體方法特點(diǎn)

　　基本薪酬加補貼法子公司基本薪酬標準+補貼+風(fēng)險補償計算較方便，但基本薪酬標準不易合理確定，容易引發(fā)子公司之間或母子公司之間同類(lèi)人員的不平衡

　　屬地化薪酬方法等同于當地員工的薪酬標準+補貼+風(fēng)險補償計算較方便，但若派駐落后地區將引起員工不滿(mǎn)情緒

　　區域統一薪酬方法母公司制定統一的區域化、全球化薪酬標準+補貼+風(fēng)險補償越來(lái)越多，可將員工薪酬差異降低到最低，有利于留住人才，有利于整體發(fā)展規劃

　　2、嚴格的約束監督制度是成功外派人員管理的重要保證

　　第一、盡可能以團隊形式外派。為了避免外派人員容易產(chǎn)生自主權過(guò)大、失去現場(chǎng)監督等問(wèn)題，每次外派至少兩個(gè)人，形成一個(gè)能夠互相支持和互相監督的外派團隊。這些團隊成員最好實(shí)行分線(xiàn)管理，財務(wù)總監直接隸屬于母公司財務(wù)主管部門(mén)管理，人力資源總監隸屬于子公司總經(jīng)理和母公司人力資源主管部門(mén)管理，真正形成權力制衡機制，有利于約束與監督。

　　第二、建立定期外派人員述職制度和母公司審計制度。為避免外派人員長(cháng)期離開(kāi)母公司管理理念差異，以及由此形成的獨斷專(zhuān)行傾向，有必要定期招其回母公司進(jìn)行述職，有助于子公司領(lǐng)導班子的民主團結，有助于維系與母公司和家人的感情。作為母公司定期派出各種審計人員到子公司進(jìn)行財務(wù)、人力資源等方面的審計，有助于子公司規范經(jīng)營(yíng)，有助于使外派人員感受到母公司的監督壓力。