“對公司優(yōu)秀人才的盤(pán)點(diǎn)就是資產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)，你們公司有多少錢(qián)，實(shí)際上就是有多少人。”馬云曾如此描述公司人才的重要性。
實(shí)際上，雖然BAT三家企業(yè)的人才戰略與高管結構各具特色，但是在選擇人才方面，更重要的是出于“是否適合自己發(fā)展戰略和目標的要求”，任仕達(中國)IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶發(fā)現，三家企業(yè)雖然各具特色，但最近體現出的一個(gè)相同的地方在于，原先業(yè)務(wù)領(lǐng)域都集中在中國或者華人圈，但現在都在對外擴張。
比如微信如今有上億的海外用戶(hù)，阿里巴巴也在更多拓展海外業(yè)務(wù)，百度的深度學(xué)習研究院主要人員甚至直接BASE在美國。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的國際化和產(chǎn)品技術(shù)的更新?lián)Q代，BAT對海外頂級專(zhuān)家的需求也在增加，高管人才也越來(lái)越國際化。
“BAT企業(yè)的人才需求與其自身發(fā)展的階段有關(guān)。”張晶晶告訴《第一財經(jīng)日報》記者，就在15年前，中國的IT企業(yè)還消化不了這樣多的高端人才，那時(shí)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的高校博士，要么畢業(yè)去了高校和研究所，要么進(jìn)入外資研發(fā)機構。
如今BAT等中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)成長(cháng)為世界級的企業(yè)，他們自己設計產(chǎn)品，自己開(kāi)發(fā)核心系統，對高端專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才有旺盛的需求，并且隨著(zhù)用戶(hù)量和業(yè)務(wù)量的膨脹，這些企業(yè)也都能給予這些人才足夠的平臺與施展空間。
國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)是本土企業(yè)的天下，而在國內市場(chǎng)傳統強勢的外資軟件業(yè)如今也被互聯(lián)網(wǎng)沖擊劇烈，BAT能給予高管人才的薪酬競爭力現在甚至比外資企業(yè)更強，所以外資企業(yè)高端專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和高管人員向BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)內資企業(yè)流動(dòng)是大勢所趨。
即便在爭搶優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生這樣的初級人才方面，BAT現在也能贏(yíng)得更多一流高校優(yōu)秀畢業(yè)生的青睞。“與在外資企業(yè)不同，在BAT這樣的內資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作更有激情，能更多接觸到業(yè)務(wù)核心，而不是外資公司拿到國內加工的‘邊角料’。”張晶晶說(shuō)。
BAT的“君子協(xié)議”?
梳理BAT公司的高管簡(jiǎn)歷，記者注意到，雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭激烈，三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭高管們幾乎沒(méi)有在對方企業(yè)工作的經(jīng)歷。這與跨國大公司中高管相互跳槽和挖角不太相同。
其中的原因，在張晶晶看來(lái)，一方面是他們都被股權“金手銬”綁得很緊，其他企業(yè)要挖走他們的成本極高，同時(shí)，這些高管可能也會(huì )與公司簽有“競業(yè)禁止”協(xié)議;另一方面，三家企業(yè)都有各自鮮明的業(yè)務(wù)特色和文化，企業(yè)高管的成長(cháng)已經(jīng)融入了太多的文化烙印，高管們在所在企業(yè)多年，有了較強根基與資源調動(dòng)能力，也能得到老板的高度授權，推進(jìn)產(chǎn)品項目更容易取得成功。
當然，這三家企業(yè)高管離職的也不少，但他們往往不會(huì )選擇去對方的公司，而是創(chuàng )業(yè)。張晶晶表示：“換一個(gè)類(lèi)似規模的企業(yè)做類(lèi)似的職位，對于他們來(lái)說(shuō)缺乏挑戰性，這些早已實(shí)現財務(wù)自由的‘金領(lǐng)’更傾向于選擇做些不一樣的事情來(lái)實(shí)現自己的理想。”
所以，也有企業(yè)不斷通過(guò)“創(chuàng )造內部創(chuàng )業(yè)的形式來(lái)將一些優(yōu)秀的人才保留在公司內部，避免成為公司的敵人”，上海一家軟件公司的人力資源總監潘麗達告訴記者。
相對而言，美國硅谷的一些科技企業(yè)，高管相互流動(dòng)似乎很頻繁。張晶晶說(shuō)，一方面，國外的職業(yè)經(jīng)理人制度更加完善，流動(dòng)也相對比較頻繁，而國內的職業(yè)經(jīng)理人階層并不成熟;另一方面，相對國外成熟企業(yè)，國內BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要高管更重視產(chǎn)品和服務(wù)，高管通常都有很強的業(yè)務(wù)屬性。
雖然BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在外人看來(lái)非常成功，但是這些企業(yè)的危機感非常強，需要具有創(chuàng )新和開(kāi)拓精神的高管，否則在新的技術(shù)潮流面前很可能像諾基亞一樣一夜之間被顛覆。如果研究BAT的高管們，就會(huì )發(fā)現他們都是在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或者技術(shù)領(lǐng)域有非常深厚研究或實(shí)踐的人才，而不是僅擁有MBA學(xué)位的職業(yè)經(jīng)理人。
不過(guò)，張晶晶告訴記者，雖然在高管層面不是特別明顯，但實(shí)際上BAT這三家企業(yè)相互間的人才流動(dòng)也非常頻繁，有的人甚至三家企業(yè)都呆過(guò)。“因為三家企業(yè)的平臺規模都差不多，挑選人才的標準接近，各崗位需要解決的問(wèn)題也相似”。
文化特色與“謀兵布陣”
埃森哲一項調查顯示，高科技公司建立和培養的獨特文化是硅谷成功的秘訣之一。軟件即服務(wù)供應商 Workday公司首席戰略信息官——史蒂文·約翰(Steven John)用海島生物作比喻，“硅谷如同塔斯馬尼亞島或馬達加斯加，這兒的生命形態(tài)與其他地方不同。”
BAT三家企業(yè)的高管人才的謀兵布陣，在張晶晶看來(lái)，也與企業(yè)文化與業(yè)務(wù)特色有很大關(guān)系。實(shí)際上BAT三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭各具特點(diǎn)，業(yè)內常見(jiàn)的說(shuō)法是“騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)、阿里的運營(yíng)”，比較清楚地表述了這三家企業(yè)業(yè)務(wù)特色的不同。
騰訊創(chuàng )始人馬化騰為人比較低調，被員工稱(chēng)為超級產(chǎn)品經(jīng)理，對旗下很多產(chǎn)品項目都親自過(guò)問(wèn)，這也形成整個(gè)公司關(guān)注產(chǎn)品需求的氛圍，以及相關(guān)的人才需求。從騰訊旗下的QQ，到后來(lái)的微信等產(chǎn)品，都是深度挖掘用戶(hù)需求的產(chǎn)物，并且還在不斷地迭代。
百度創(chuàng )始人李彥宏是海歸派，公司對不同文化的吸納力和包容性更強，所以高管中有不少外部人才。此外，百度推崇狼性文化，注重結果導向，讓所有員工都保持了一顆時(shí)刻學(xué)習的心。百度對技術(shù)極其關(guān)注，所以吸收了很多國際頂級技術(shù)人才，并且為未來(lái)的技術(shù)發(fā)展和人才儲備，投入了很多前瞻性的技術(shù)研究。
阿里巴巴的馬云則是精神領(lǐng)袖型的人物，業(yè)內也認為，阿里巴巴是所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭中最喜歡給員工灌輸價(jià)值觀(guān)、營(yíng)造企業(yè)文化的公司，同時(shí)也非常講求執行力。無(wú)論從阿里巴巴的員工都有“花名”，還是從阿里巴巴創(chuàng )始人“十八羅漢”之稱(chēng)，都可以看出阿里的本土江湖文化特色，這在其業(yè)務(wù)中體現出更能把握本土用戶(hù)需求的優(yōu)勢，也是其在國內市場(chǎng)戰勝eBay和亞馬遜的原因之一。