經(jīng)濟狀況到底會(huì )變得多么糟糕呢？對面臨著(zhù)裁員艱難決策的雇主來(lái)說(shuō)，這可不是個(gè)無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題。如果這場(chǎng)經(jīng)濟動(dòng)蕩結束得比預期更早，那么，過(guò)早的裁員就會(huì )成為一場(chǎng)災難。但如果沒(méi)有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟衰退還將繼續，那么，公司的利潤就會(huì )大受影響。只要涉及到裁員，無(wú)論在哪種情況下，留在公司的那些員工的士氣都會(huì )變得低落起來(lái)。
有些公司在考慮采用非傳統方式裁員，比如自愿退休或者公司降低工資、凍結雇用、減少工作時(shí)數、取消商務(wù)旅行、取消花費不菲的津貼等等。甚至連標準的也受到了錙銖必較的檢視。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、沃頓人力資源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得�？ㄆ绽≒eterCappelli）認為，對創(chuàng )造性裁員方法的使用在20世紀80年代達到頂峰，但是，之后又逐漸減少了�？偨�(jīng)理們一致認為，如果將員工的工資削減10%，或者減少工作時(shí)間，那么，公司最優(yōu)秀的人才便會(huì )流失�！斑@一判斷的理由是：最善于流動(dòng)的員工會(huì )被對手聘用�！笨ㄆ绽f(shuō)。
他補充說(shuō)：“但這種預測是站不住腳的。這是以總經(jīng)理們的思維方式做出的判斷，坦率地說(shuō)，總經(jīng)理們認為，所有人都會(huì )像他們那樣想問(wèn)題。他們往往把自己視為善于流動(dòng)的優(yōu)秀人才�！贝送�，總裁們還認為，員工不會(huì )接受為了自己的同事而“做好事”——接受工資的降低或者工作時(shí)間的削減的觀(guān)點(diǎn)，因為總裁們“自己就不會(huì )這么做�！笨ㄆ绽�談到，同樣，這個(gè)看法“也很可能是錯誤的�！眴T工為同事做出犧牲的行為“實(shí)際上可能會(huì )提升士氣，而且能使公司更緊密地團結在一起�！�
卡普利說(shuō)，如果經(jīng)濟狀況保持現狀或者變得更糟糕，公司對高端員工流失的擔心就完全是多余的，因為其他公司也不會(huì )聘用他們�！叭绻阌袃煞N選擇，一是將員工的工資削減10%，另一個(gè)是解雇10%的員工，你為什么非要選擇后者呢？”他問(wèn)道。
卡普利建議，人們應該考慮一下公司希望解決的問(wèn)題到底是什么。如果公司擔心的問(wèn)題是：假如公司業(yè)務(wù)很快恢復怎么辦，那么，比起已經(jīng)大規模裁員的公司來(lái)，那些保留了員工的公司的狀況將會(huì )更好。
分散痛苦
無(wú)論對那些被裁掉的員工，還是對保住工作的人來(lái)說(shuō)，裁員的代價(jià)都不只是裁員引發(fā)的士氣問(wèn)題，失業(yè)保險費也是重要阻力。公司還需要考慮“解雇補償費”（Severance Package）問(wèn)題和“轉職就業(yè)服務(wù)”（Outplacement Services）（近來(lái)，因為人們的需求更多了，所以，公司在這一方面的花費頗多。）問(wèn)題，對這些問(wèn)題的處理方式取決于公司。此外，訴訟也是個(gè)不容小視的風(fēng)險。所以，卡普利建議，如果公司無(wú)需裁員就能削減費用，那么，公司就應該采用這種辦法。這樣，一旦公司狀況好轉，你就無(wú)需投入啟動(dòng)成本了。
從另一方面說(shuō)，就甩掉冗員而言，沒(méi)有什么比一場(chǎng)嚴重的經(jīng)濟衰退更好的機會(huì )了�？ㄆ绽J為，對想采用最直接的方式來(lái)處理表現問(wèn)題的管理層來(lái)說(shuō)，不景氣的經(jīng)濟狀況是個(gè)很好的時(shí)機。解雇員工往往是很難操作的事情，但是，如果裁員有了正當的理由，那么，其難度則可以大大降低。
他還談到，選用非傳統裁員方式的問(wèn)題幾乎都來(lái)源于雇主的觀(guān)點(diǎn)。很少有員工會(huì )主動(dòng)要求削減自己的工作時(shí)間，但是，總經(jīng)理可以通過(guò)自愿削減工資換取某些遞延補償。比如，換取股票或者額外休假的方式，與員工共同執行相關(guān)決定。美國有些城市為了應對由衰退造成的預算問(wèn)題，已經(jīng)采用了削減工資和工作時(shí)間的方式。
傳統觀(guān)念認為，在私營(yíng)企業(yè)領(lǐng)域，公司的規模越小，企業(yè)主越容易親自解決好裁減工人的問(wèn)題�！拔覀冏罱鼫p少了我們部門(mén)的工作時(shí)間�！北�。阿特金森（BenAtkinson）說(shuō)，他是PeopleLink——一家設在新澤西州埃迪遜（Edison），提供軟件、咨詢(xún)、開(kāi)發(fā)和支持服務(wù)公司的風(fēng)險管理部門(mén)的經(jīng)理�！笆俏业奶岢龅倪@個(gè)主意，我們每個(gè)人都自愿減少了工作天數。我請我們公司其他部門(mén)的經(jīng)理也考慮一下這種方式�！�
阿特金森認為，這種方式可以使公司項目免受?chē)乐仄茐�，同時(shí)，又能保住公司在上的投資�！安捎眠@種方式并不意味著(zhù)我們不會(huì )考慮裁員�！彼a充說(shuō)，“是否采用這種方式取決于你對經(jīng)濟形勢的預測。如果我們認為經(jīng)濟將會(huì )很快復蘇，那么，我們就更傾向于采用削減工作時(shí)間的方式；如果我們預期經(jīng)濟衰退將會(huì )持續很長(cháng)的時(shí)間，那么，裁員可能就是更恰當的方式了�！�
“規模很小的公司可能更愿意尋求非傳統性的裁員方式�！笨ㄆ绽f(shuō)，“小公司的人際關(guān)系要緊密得多。首席執行官告訴人力資源主管‘裁掉10%的員工’是一回事兒；而小公司的主管與即將被裁掉的員工四目對視，并告訴她或他工作沒(méi)了，則是另一回事兒�！�
“對大型公司來(lái)說(shuō)，裁員是有技巧的�！笨ㄆ绽劦�，“在目前的這場(chǎng)衰退中，看它們如何裁員會(huì )很有意思，因為它們中的大部分已經(jīng)喪失了這種技巧�！�
避免“不惜一切代價(jià)”的裁員
“經(jīng)濟狀況引起了我們所有人的密切注意。就像其他人一樣，我們也試圖弄清到底哪里是底線(xiàn)�！盡egavolt公司的總裁蒂姆。羅斯（TimRoth）說(shuō)。Megavolt是馬薩諸塞州斯普林菲爾德（Springfield）的一家農業(yè)機械改造商�！芭c其他行業(yè)相比，農業(yè)的表現要更強勁些，但是，我們預測，未來(lái)幾個(gè)月我們會(huì )碰到麻煩。我們一直在尋求如何留住員工并避免不惜一切代價(jià)裁員的方法�！�
Megavolt比其他私營(yíng)公司多兩個(gè)優(yōu)勢。首先，這是一家與其他兩家公司組建的合資企業(yè)，那兩家公司是萬(wàn)國收割機公司（International Harvester）在25年前收購的公司。從某種程度上說(shuō)，這個(gè)背景使Megavolt公司的員工可以得到額外的培訓，并能在需要的時(shí)候暫時(shí)轉到其他地方工作。
其次，該公司于2008年10月參加了一個(gè)“工作分擔計劃”（Shared Work Program），這是為應對經(jīng)濟衰退而實(shí)行每周3個(gè)10小時(shí)工作日的計劃。
“徹底失去一份工作是一回事兒，但可以去找另一份工作而且知道自己背后有支撐則完全是另一回事兒�！绷_斯說(shuō)，“這是一個(gè)很好的計劃�！�
最后，公司還需要在為員工提供最佳方式與確保公司挺過(guò)艱難時(shí)期之間達成平衡�？ㄆ绽J為，雖然小型公司可能可以更靈活地處理這類(lèi)問(wèn)題，但是，創(chuàng )新方式適用于任何時(shí)間和任何情況，無(wú)論企業(yè)的規模如何，也無(wú)論是上市公司還是私營(yíng)公司。
他舉例說(shuō)明了2001年思科系統公司（Cisco Systems）在高科技泡沫破裂以后、911恐怖襲擊之前那段時(shí)間所采取的措施。當時(shí)，思科系統公司允許員工休假，并為他們支付1/3的工資。這么做的理由在于：雖然你不能永遠靠1/3的工資生活，不過(guò)有了這些錢(qián)，你就不必去找另一份工作了。這種方法讓思科系統公司既節約了資金，又留住了人才。