下面是應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《留住人才的辦法》文章，僅供參考。
留住人才方法一：

　  (一)薪酬的激勵性：一是將企業(yè)的起點(diǎn)工資水平甚至整體工資水平提高一定幅度，使其在一定時(shí)期內雖然增速較慢，但都保持在市場(chǎng)工資水平之上。這樣做固然會(huì )提高企業(yè)的工資水平，增加成本，但如果企業(yè)改變招聘政策，提高招聘人才的綜合素質(zhì)水平，則可以彌補這一缺陷。二是使企業(yè)的起點(diǎn)工資維持較低的水平，但同時(shí)改革工資增長(cháng)機制，使進(jìn)入企業(yè)的人才在今后時(shí)期的工資增長(cháng)與其職業(yè)能力水平及市場(chǎng)工資水平的增長(cháng)保持同步，甚至略高。該策略運作的機理是企業(yè)內各類(lèi)人才職業(yè)能力的成長(cháng)速度不同，與之相適應的工資增長(cháng)機制也應不同，但企業(yè)需要建立起完善的能力、業(yè)績(jì)評價(jià)考核機制，以保證機制的公平性。

　　(二)薪酬的公平合理性:一是同一行業(yè)、同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職位的報酬應基本相同；二是同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲報酬應與各自的貢獻成正比，使員工感到自己與同事間在付出和所得的關(guān)系上是合理的；三是同一企業(yè)內部那些承擔相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬水平上是合理的。

   (三)薪酬的長(cháng)期性：一是利潤分享計劃，即按企業(yè)的盈利狀況付給人才相應比例的報酬，它又分為現金分享和遞延分享。二是股票計劃，即以?xún)?yōu)惠價(jià)格向本企業(yè)人才出售股票，使其擁有一定數量的本企業(yè)股票，以期人才與企業(yè)共享利益，共擔風(fēng)險。三是股票期權計劃，即人才在一段時(shí)期內擁有按某一約定價(jià)格購買(mǎi)一定數量本企業(yè)股票的權利。長(cháng)期激勵策略可以大大增加人才的離職成本，還是一種較為隱性的高薪方式。

　　(四)薪酬的差異性：對于不同年齡段的人才，企業(yè)應實(shí)施各有側重點(diǎn)的激勵對策。對青年人才應加大其報酬中激勵工資的比重，同時(shí)幫助他們制定出個(gè)人效用最大化的分配方案，如選擇培訓計劃或部分福利貨幣化等；對于中年及之后階段的人才其報酬既要穩定，又要富有彈性，報酬結構中應加大長(cháng)期激勵的比例。同時(shí)，福利要增大選擇的余地，盡可能引入停(帶)薪休假、子女教育津貼、保險及退休金計劃等，將福利消費有效地轉化為激勵因素，最大限度地滿(mǎn)足人才的差異化需求。此外，還要通過(guò)崗位評估等科學(xué)方式，突出關(guān)鍵崗位、骨干人才的薪酬激勵力度，使公司的薪酬政策向職能導向、業(yè)績(jì)導向傾斜。

　　5、求聯(lián)期——關(guān)注價(jià)值：?jiǎn)T工側重于對長(cháng)期價(jià)值的觀(guān)察，思維模式中高頻率出現的關(guān)鍵字是與公司保持或者變成什么關(guān)系。這里所謂的關(guān)系包含了自己內心設定的期望關(guān)系、公司人際關(guān)系規則和自認為可以與公司重新建立的關(guān)系類(lèi)型，諸如還能從公司獲取什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價(jià)值之類(lèi)，通常是其觀(guān)察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗的內心沖動(dòng)，在行為方式上具有“脫胎換骨”的傾向，重新整飾自己、說(shuō)服上級或高層贏(yíng)得同情與理解，調整人際關(guān)系結構，與公司利益相關(guān)聯(lián)成為主要的行為動(dòng)機，為了證明自己值得與公司保持長(cháng)期的良性聯(lián)系，往往出現較長(cháng)時(shí)期的克制行為。如果不能繼續與公司維持這種關(guān)系，則只用選擇離開(kāi)，如有某種利益可以維持這種關(guān)系，則希望建立自己認同的正式或非正式的小團體。

　　這是員工職業(yè)周期中最為復雜的階段，此時(shí)的留人策略就是目前企業(yè)在津津樂(lè )道而又勉為其難的“文化留人”。

　　文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結合，文化力可形成一個(gè)拴住人心的環(huán)境。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了工薪等利益之外，也會(huì )重視追求發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內部有機會(huì )得到再造與升值。

　　文化留人的著(zhù)眼點(diǎn)是人才的內心世界，核心是激發(fā)人才的正向情感，消除消極情緒。人才情感需要的滿(mǎn)足是企業(yè)凝聚力和向心力的源泉。

管理心理學(xué)研究表明，當員工對組織沒(méi)有認同感和歸屬感時(shí)，其所作所為只對自己負責，當員工對組織有較強的歸屬感時(shí)，才會(huì )對組織負責。

留住人才方法二：

　　(一)培育以共同價(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化：健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng )造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧的企業(yè)氛圍和精神，使員工與企業(yè)形成堅不可摧的利益共同體，是企業(yè)留住人才的制勝法寶。如果在企業(yè)內部上下級間、部門(mén)間、同事間能營(yíng)造一種互相理解、互相尊重的氣氛，使每個(gè)人都獲得尊重和認可的需求，就可以說(shuō)具有了“留人”的吸引力。

　　(二)樹(shù)立管理者的個(gè)人魅力：一是領(lǐng)導者個(gè)人的品質(zhì)和誠實(shí)程度要有言必信、行必果的信譽(yù)，以理處事，以誠待人，以實(shí)務(wù)事，以個(gè)人的品德魅力吸引人才；二是領(lǐng)導者要樹(shù)立服務(wù)意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對人才應盡可能地授權，給予其必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　(三)建立無(wú)邊界溝通的文化：“通則不痛，痛則不通”，一個(gè)能留住人才、蓬勃發(fā)展的企業(yè)也會(huì )是一個(gè)上下級間、同級間有著(zhù)良好溝通的企業(yè)。溝通不僅是一種工具，它更代表一個(gè)企業(yè)的精神面貌，即企業(yè)的每個(gè)成員都能充分、有效地共享信息，從而營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。實(shí)踐表明，增強人才間的社交聯(lián)系，往往能明顯降低人才的流失率，因為若要離開(kāi)企業(yè)，就會(huì )失去自己在企業(yè)內建立的社交關(guān)系。

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