早在兩年前，美世咨詢(xún)就為某個(gè)電信運營(yíng)商提供了重組后的人力資源診斷和分析，并調出了英國電信、德國電信等全球各大電信運營(yíng)商當初全業(yè)務(wù)運營(yíng)時(shí)的案例，希望提供一些借鑒意義。但即便如此，還是有許多問(wèn)題困擾著(zhù)重組后的電信運營(yíng)商，尤其是懂得全業(yè)務(wù)運營(yíng)的人才問(wèn)題。

    人才需結構化調整

    “現在，我們老總每天都為招人和裁人睡不好覺(jué)。”一位不愿透露姓名的電信公司基層人力資源經(jīng)理說(shuō)，“尤其在這個(gè)特殊時(shí)期，人才就這么多，由于體制的問(wèn)題短期內也不可能大批引進(jìn)。但如果動(dòng)手慢了，在一定程度上也就表示我們比競爭對手在布局上慢了。”

    任何企業(yè)的重組都伴隨著(zhù)大量的人員重新配置。BDA（一家專(zhuān)注于中國的電信、媒體和科技行業(yè)的咨詢(xún)公司）中國有限公司總裁鄧肯建議，人才的重新配置也同時(shí)需要調整不適合企業(yè)發(fā)展的人才結構，該裁員的時(shí)候就大刀闊斧地裁，盡管有體制上的束縛，但行業(yè)人才特性和通信差不多的金融行業(yè)也經(jīng)歷了重組過(guò)程中的裁員。

    上述不愿透露姓名的移動(dòng)公司基層人力資源經(jīng)理認為，雖然重組方案宣布后，各家通信企業(yè)競相宣布不會(huì )有裁員計劃，但其實(shí)裁員是早晚的事情。不過(guò)，在裁員之前的這段時(shí)間內，企業(yè)必須加快腳步做好人力資源管理的基礎工作，完善績(jì)效考核系統和激勵機制，否則貿然裁員傷到核心崗位的員工問(wèn)題就大了。

    在這一點(diǎn)上聯(lián)通下手的還算比較早，從2006年開(kāi)始，聯(lián)通就進(jìn)行了人才梳理，并在梳理的過(guò)程中逐步實(shí)現C網(wǎng)和G網(wǎng)的分離管理。中國聯(lián)通人力資源部謝華認為，由于早就實(shí)現了內部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，所以C、G網(wǎng)分離并不會(huì )帶給聯(lián)通很大的組織架構調整。

    引進(jìn)人才，參照國內金融業(yè)

    除了基礎的人才儲備不足，全業(yè)務(wù)運營(yíng)時(shí)代管理人才的缺乏也是一個(gè)相當棘手的問(wèn)題。國內的通信服務(wù)商長(cháng)期處于單網(wǎng)或雙網(wǎng)運營(yíng)的狀態(tài)，并沒(méi)有一家運營(yíng)商真正意義上嘗試過(guò)全業(yè)務(wù)運營(yíng)，更不可能有全業(yè)務(wù)運營(yíng)的管理人才儲備。

    大量的人才缺口，除了內部培養之外，全球引進(jìn)成熟的經(jīng)理人是必須要走的路。容納咨詢(xún)合伙人高劍鋒建議電信企業(yè)可以參照剛剛開(kāi)放時(shí)期的金融行業(yè)，體制一樣有束縛，但并沒(méi)有影響大量的華爾街投行的人和國際上有成功管理經(jīng)驗的管理人才加盟。

    安拓國際IT事業(yè)部的陳晶晶說(shuō)，全業(yè)務(wù)運營(yíng)的管理人才在整個(gè)電信行業(yè)內都是被爭搶的對象，既懂業(yè)務(wù)又懂管理的人任何時(shí)候都會(huì )特別緊缺，要吸引這樣的人才，國內電信企業(yè)還要在激勵機制和工作環(huán)境方面做大量工作。

    尤其是工作大環(huán)境，對有跨國公司工作經(jīng)驗的管理人才來(lái)說(shuō)，薪酬吸引雖然很重要，但平臺和施展空間對他們來(lái)說(shuō)更為看重，因為這直接關(guān)系到他們是否能夠溶入企業(yè)長(cháng)期發(fā)展。金融行業(yè)當初招攬人才時(shí)充分放權的做法值得借鑒，浦發(fā)花旗信用卡中心、招商銀行、平安銀行的曾寬揚、仲躋偉、陳昆德就是例證。