要使員工改變自己的行為習慣，成為優(yōu)秀員工，需要具備四個(gè)基本條件：一是有一個(gè)具有說(shuō)服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，并且認同這一目標;二是角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人;三是強化機制，因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協(xié)調一致;四是能力培養，因為員工必須具有實(shí)施所需變革所必需的技能。
創(chuàng )作一個(gè)具有說(shuō)服力的故事。在變革管理思想中，對于創(chuàng )作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價(jià)。這當然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。
其一是能激勵管理者的變革故事卻不能激勵大多數員工。根據直覺(jué)，這類(lèi)變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領(lǐng)導者所期望的效果。能激勵管理者和員工努力工作的最大動(dòng)機分為五種影響形式，這就是對社會(huì )的影響;對客戶(hù)的影響;對企業(yè)及其股東的影響;對工作團隊的影響;以及對個(gè)人的影響。領(lǐng)導者所關(guān)心的動(dòng)機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動(dòng)機大都接不上軌。變革領(lǐng)導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。
其二抱著(zhù)良好愿望的變革領(lǐng)導者投入大量時(shí)間傳達變革故事，其中路演、員工大會(huì )和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達方法。當然，變革故事確實(shí)需要傳達出來(lái)，但是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。人類(lèi)天性中具有如下特點(diǎn)：對于自己做出的選擇，更愿意承擔其后果。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發(fā)現他(或她)已經(jīng)知道的事情完全是浪費時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢?遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。
其三采用具有“正面”和“負面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng )造真正的活力。“基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法，甄別問(wèn)題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動(dòng)，已成為一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業(yè)組織所認可的一種變革模式。但是，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯誤的變革故事會(huì )招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。心理學(xué)中被稱(chēng)為“自我服務(wù)偏向”的現象就是人類(lèi)的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好。因此，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠。
角色楷模。傳統的變革管理理論認為，領(lǐng)導者應該采取行動(dòng)，成為所要求變革的角色楷模，并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導人，推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過(guò)，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。領(lǐng)導者錯誤地認為已經(jīng)“是變革本身”。大多數高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著(zhù)名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會(huì )發(fā)生任何明顯的改變。出現這種情況的原因是，大多數高管并沒(méi)有將他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統的變革管理方法推測，最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問(wèn)題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。其實(shí)“具有影響力的領(lǐng)導人”并不是實(shí)現變革的萬(wàn)應靈藥。幾乎所有的變革管理著(zhù)作都強調了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因為其職位，或者因為其人格魅力(或二者兼備)，而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過(guò)時(shí)的忠告。
強化機制。傳統的變革管理理論強調了在組織結構、流程、系統、目標設定，以及激勵機制中強化和引入所期望的變革的重要性。為了使這些機制更加有效，必須考慮到人們的行為表現并不總是符合理性。金錢(qián)是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計劃的目標與員工的薪酬掛鉤的企業(yè)發(fā)現，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現這種情況是因為它符合人性中的心理特點(diǎn)。事實(shí)上，在絕大多數企業(yè)中，要將真正意義上的薪酬與變革計劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標來(lái)制定的薪酬體系之中，是極其困難的。其實(shí)人類(lèi)的滿(mǎn)意度=感覺(jué)——預期。對于變革管理者而言，這個(gè)等式的美妙之處在于，少量的、預期之外的獎金可以對員工對于一項變革計劃的滿(mǎn)意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。少量的預期之外的獎金獎勵對于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會(huì )持續很久。
能力培養。變革管理強調培養期望的變革所需要的技能和才干的重要性。為了保證變革成功，在實(shí)際操作中需要注意的是，員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖通過(guò)改變員工的行為方式來(lái)提高績(jì)效時(shí)，經(jīng)常會(huì )忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅使著(zhù)員工的行為。同時(shí)僅有良好的意愿是不夠的。優(yōu)秀的技能培養計劃通常都會(huì )考慮到，通過(guò)親自動(dòng)手去做，要比光是用耳去聽(tīng)的學(xué)習效果更好。這些技能培養計劃采用了許多互動(dòng)式模擬和角色扮演，而且參加培訓的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會(huì )實(shí)踐所學(xué)到的新技能。
綜上所述，通過(guò)認識人類(lèi)獨特的社會(huì )偏見(jiàn)、認知偏見(jiàn)和情感偏見(jiàn)，同時(shí)通過(guò)提高對人類(lèi)如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式的認識，就能夠對變革管理的方式方法進(jìn)行改革。而只要充分創(chuàng )造上述使員工改變行為習慣的四個(gè)基本條件，就一定能夠使變革計劃取得更多、更好地成功!